案例：G市场的白总，已经在快消品行业滚打近20年，本人虽然年近50但是精神抖擞，赛过年轻人，他的手下一直有跟着他多年的老业务帮他打理酒水类业务，近年来白酒行业的激烈竞争，让其对自己经销的低端白酒的成长举步维艰，2011年的销售状况比去年降低30%之多，渠道的不认可和传统式的销售，让其举步维艰。白总开始关注近年来的一些新兴的功能类饮品和乳制品，并和国内一家二线品牌取得了联系，取得了试用期的经销权，这个团队的原来业务人员基本是兼顾驾驶员，送货很有激情，但是让其做饮品繁琐的生动化，规律拜访，使其原来本来懈怠的工作状态，更加的不满意，很多人也是应付了之，满腹怨言，私下评论事越来越难做了，也不见工资上涨，也没有激情去做市场和开拓。表面上答应白总的事情，实际做起来大打折扣，对于厂方人员多次检核都不合格，并格，并给予考核，其中的一名员工以此为借口而离职，跳到竞品那继续做他熟悉的酒水，省心省力。其他的人员也将现在的工作强度作为借口和白总形成隐形对峙吧，暗示白总，如果再这么严格就离职走人，白总深陷困境。。。。。。

　　 案例简析：白总这样的经销商状况其实反映出了很多市场在经销商由粗放型向精细化转变过程中阵痛，以此产品结构调整期间存在的矛盾，属于正常的市场情况和团队心态的反应。如果白总做事不理，顺其业务人员，那么他的新品推广和新市场的开发必然面临失败，如果严格管理，仅仅从工资方面给于一定的提高，也会让团队暂时稳定，但是团队的工作状态的转变和对现实状况的排斥和对之前工作习惯的顺应会很难做出高的业绩。所以这样的状况的改变需要从多角度多方面进行整改和推进。

　　一、 从信念入手，解决团队思想包袱　　

　　很多经销商习惯于对团队发号施令，但是很少考虑团队成员的感受，当经销商在准备转型和做新产品的时候，需要给予团队分析未来的趋势和希望，特别对于跟自己打拼多年的老员工，更需要深度的沟通，让其再发挥当年创业之勇，感受老板对他的重视，并对于前景进行良性的分析，告知团队未来会有更好的发展，公司会做的更大，每个人都会有更多的升职机会和涨薪酬的机会，同时老板需要这帮团队的支持和努力。对于有潜力的产品，需要经销商找厂方人员给予大会宣传和告知前景，让团队由于对产品的不够了解，给予宣导，让团队首先对产品有信心，对老板有信心，对未来有信心。厂方人员同时要对于新产品和之前产品的市场操作差异给予指导和深度的培训，让团队以积极的心态接受，以谦虚的精神实战。先从信念入手，解决团队的思想压力和包袱，并给予他们肯定，相信团队，这样才能让团队在心里上先接受这些新的东西，为实战市场做心理辅导。疏导他们的情绪，让先精神起来。以身作则，同时经销商负责人，厂方经理带头扎进市场，以榜样身份带动员工执行力，首先分析市场，以最优质客户为开拓楔机，占居一方根据地，以点带面逐步盘活市场，鼓励业务人员，共同开疆拓土，方能取得市场之优势。　　

　　二、 改革薪资制度，增加团队附加收入　　

　　良好科学的薪资制度是维持团队激情的一个定心丸，粗放式的提成制度，让团队在销售差异不大的市场，感受不到同事收入的差距，也感受不到压力，中国From EMKT.com.cn人需要竞争氛围，有了竞争和对比，才会自己变得更主动，因此，对于新产品的操作可以从基本薪资+提成的模式，转化为任务量制度，细分达成任务工资，市场表现工资，超额奖励工资，将工资细分让做好的和做的不用心的会明显出现工资差异，这样业务人员自己也会努力拿到他可以拿到的其他薪资，例如市场表现中的铺市率工资，新网点开发工资，生动化陈列工资，这样算起来也会很客观，推动他们去做这类事情，完成新品上市前期的基础工作的布建阶段。同时这样不错的团队，没有给予一些保险福利制度的，需要经销商必须完善，因为这些都是趋势，有了基本的保险，他们的心才可能定下来，定下来了才会让老板好管理以及提出更高的市场要求。销售旺季时候的加班费用，大小节日的产品福利，交通补贴、电话补贴等这些看起来很小的费用，其实如果很健全很正规会让团队成员更加安心，舒心，更加忠诚！　　

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	刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。
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