案例：一知名二线品牌的功能饮料在A市开发了一家新经销商，通过一年的合作，A市的经销商顺利的达成销售指标，市场做的有模有样，令厂家看到了“希望”，从而第二年任务量在去年的基础上增加了60%，这样的增长让该经销商很难接受，在签订合同的时候十分反感和拒签，为了让经销商顺利签订合同，厂家通过强调弱化合同效力的方式诱导其暂时签订合同，经销商最后勉强签订了销售合同。但是在实际的市场情况下，经销商以任务量过高难以完成为理由，让厂家工作处于被动。结果是经销商每个月都达不成销售任务，厂家人员利用一次销售机会对此经销商实际狠压货的策略，结果压的经销商直接造成临期品，退货量超过预期，加之厂家没有有效的费用解决，厂商关系紧张，相互排斥，市场进展处于崩溃边缘。

　　厂商矛盾日益尖锐，集中体现在对利益点诉求的不同上。有的人说经销商和厂方是博弈的关系，也有的说是客大欺商，还有说是鱼水关系，其实厂商的关系也并非如此复杂，关键是要保证各自的基本利益，经销商需要保证基本的销售利润，需要赚钱，厂方需要完成基本任务，矛盾在于厂家为了达成任务量而盲目的进行压货。案例中的厂家制定的任务量过高，超过了经销商的承受范围，让经销商难以完成指标而深感负累，加之公司没有实际的费用支持，造成了与经销商的紧张客情，更严重的是该厂家人员为了签订合同而弱化合同效力的行为让双方无法达成共识，不利于市场的工作开展和延续。

　　其实科学的任务量是双方持续合作达到共赢的关键，科学任务量的分配和达成在整个合作中是贯穿始末的平衡点，一旦失衡就会引起合作的障碍，甚至导致合作的终止。对于一些存在潜力的市场，在合同任务量无法改变的情况下，可以通过将压力放大在旺季备货冲量，公司额外的市场支持，人员支持及市场开拓人员支持等措施来达成任务指标，经销商只有在基本利益得到保障的情况下才会为厂家卖力。

　　定科学任务量的概念

　　厂家要对科学任务量有个清晰的概念，厂商的客情不仅仅的酒桌上的兄弟之称，也不是多喝几杯酒就可以解决实际问题的冲动之举，快消品经销商做的是薄利多销的生意，需要的利润，不会轻易为了压货而放弃自己的利润，也不会为了冲动而扛市场销售之风险。厂家在与经销商签订销售任务的时候首先要下达科学的任务，让经销商能“够得到”。很多厂家存在大跃进思想，制定的销售任务远远超出经销商“奋力”范围，即使经销商通过开发网From EMKT.com.cn点，增加品项、增加人员等手段都很难达到厂方的要求。

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	刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。
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