据北京方圆品牌营销From EMKT.com.cn机构统计汇总，遭遇这种困惑的企业在具体表现上有三种形态：第一种，抄袭企业成果的是比企业更小的企业；第二种，抄袭企业成果的是与企业实力相当的竞争对手；第三种，抄袭企业成果的是比企业更大乃至大得多的巨头企业。

　　对于第一种，农业龙头们大可不用担心，任何一个领跑者，都难免遭遇模仿，因此只要真正做好领跑者的职责，不断升级产品，领跑者终究是领跑者。

　　对于第二种，虽然对方规模实力与自己相当，但通常来说，这类模仿不会是完全的抄袭，而是求同存异，因此，只要充分激发自身优势，虽然这类型模仿会对企业的成长造成威胁，但也会为共同做大蛋糕提供机会。

　　需要特别重视的是第三种，因为对手虽然是抄袭，但不会表现出抄袭的姿态，其会运用自身更强的优势，把创造者的成果迅速放大，而从消费者来说，其关注的永远不会是谁是创造者，而是谁的品牌知名度大，性价比更高，然后理所当然认为知名度大的品牌才是产品机会的真正发现者和推动者，并因此对其给予最大的市场热情。消费者这种不明就里的表现，作为企业无法苛责。但在一个消费者占主体的时代，消费者的一举一动都关系企业生死存亡。而竞争对手，因为其比真正的创造者从规模、知名度等方面都大得多，所以被抄袭者就算“很生气”，但后果“不严重”，而这才是问题严重所在。

　　从整个市场看，存在这种严重问题的产品品类并不在少数，市场机会往往是小企业发现的，最大效益却大多是大企业赚取的。对于这种以掠夺方式赚取市场的竞争模式，李明利本人谓之强盗策略。

　　强盗策略实施的三大表现　　

　　大企业对创造性企业的市场掠夺手段主要有概念、产品和传播几个层面。

　　从概念来说，核心是产品同质化，但概念进行了翻新。如营养快线，乳饮料的最初市场是由小洋人、太子奶等成长型企业研发成功的，但营养快线凭借自身的渠道、资本等优势，相近的产品打不一样的概念，进行了品类翻新，命名为奶昔，并且设计了红瓶、蓝瓶概念，准确命中早餐市场，进行了大范围的推广。虽然营养快线并没有完全吞并太子奶、小洋人的市场份额，但从实际情况看，营养快线以每年100亿元的市场销量成为当之无愧的老大，而太子奶、小洋人则或沦落，或成为细分市场的品牌。

　　相对娃哈哈的掠夺，双汇“转转肠”的发展是产品层面掠夺的典型。该产品由一些农业龙头率先推出，但双汇凭借其自身的品牌和工业化规模优势，进行全国化推广，转转肠也就理所当然成为双汇旗下的产品品牌。

　　而在海苔市场风起云涌的时候，比较前两个巨头，喜之郎坚持走的路线是传播掠夺。虽有波力等企业率先发力，培育市场、教育消费者，就在市场逐渐赢得消费认可的时候，喜之郎凭借自身在果冻领域积累下的雄厚资本，准确抓住海苔尚无公众品牌的契机，以高举高打的模式和迅雷不及掩耳的速度开始大规模的掠夺式成长。时至今日，虽然波力凭借精准的定位在海苔市场占有一席之地，但其他市场开创者早已在美好时光的席卷下，或烟消云散或偏安一隅。

　　整个食品，当然不止双汇、娃哈哈、喜之郎存在强盗式成长，达利集团等企业同样一直靠模仿起家、发展，因此，当一些巨头把强盗策略视为市场发展重要手段时，农业龙头不得不对之有足够清醒地认识和充分的准备。　　

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