说到这里，不仅想起前段时间和某家企业相关人士的一段对话。甲问我：我们最近的销量遇到了瓶颈，不知道有无好的办法可以提升？乙又讲：每次开销售例会说到销量，从销售人员到销售经理都讲“我们是新产品，没有品牌知名度，广告促销又少，连陈列经费也没有”，仿佛所有的问题都是公司责任——在现实中，这句话不过是无责任、无能力销售人员的自我推卸、麻痹上层的低劣借口而已。

　　事实上，除了上面提到过的一些销量提升办法之外，还有许多销量提升之道。如果细话的话，即使讲出几十上百种办法也不困难。而我们下面即将展开探讨的，则是容易被大家忽视但又非常有效的一些销量提升细节。　　

　　强化品类管理提升销量　　

　　在全国有近400家店的屈臣氏，饮料区的位置往往处于靠后的不显眼的区域，因为什么？因为这个品类在整个屈臣氏系统中，其毛利和费用贡献是落后的。在沃尔玛、家乐福等更多的卖场，通过某品牌陈列位置的好坏及排面的大小判断其销量的高低，不但是一种常识，而且，凡是和它们打过交道的企业都知道，如果我们连续三个月销量处于最末几个位置的话，就面临着被“末位淘汰”，被清理出局的命运。

　　这些，都是卖场实行品类管理的一些非常基本的常识，并以此达到管理各个品类、各家企业及各个品牌的产品，合理使用货架等有限资源，减少浪费促使产出最大化的目的。而我们呢？

　　非常遗憾的是，我们中间的大多数企业、大多数人，对品类管理都是漠然和不关心的，以我们的一家合作企业为例，一次开会的时候，问在场的二、三十名销售人员：哪个单品最好销？哪个次之？哪个再次？大家不会答错，但如果问到这些单品的销售占比分别是多少的时候，却只有那么一两个人能用数字明确的回答你。如果再问，对畅销品、次畅销品……要在销售行为中怎么处理的时候，大家更是一片茫然。

　　所以，我们在巡视市场的时候，就很自然的发现：无论自身单品的销量情况如何，各个单品的陈列面都是一样的大小；畅销品被挡在了非畅销品的后面看不见，没人管；畅销品被摆放在了最低层的陈列位置，非畅销品则陈列在了黄金位置，还是没人管；在开新店的时候，甲、乙、丙、丁几个单品，我们也仍然按照平均法则把产品铺进去；在客户再次下单的时候，我们也不会根据各单品销售情况向客户们提供更合理的进货配比建议。

　　这些问题会对销量产生怎样的影响呢？让我们设定这个几个情况，来看看后果。

　　假如，我们有三个单品，甲最畅销，在销量中占比达到50%，乙次之30%，丙最差20%。但在某纵向陈列的卖场，甲被摆在了离地30CM-50CM或者是离地170CM-190CM的位置，根据经验值，这两个位置的销量通常只能占到整个货架产出量的25%左右，而离地50CM-170CM的区间却能在销量贡献中占到60%左右，两个数字一比较，理论上就产生了35%的销量落差。如果结合畅销品的市场接受度强，非畅销品因为陈列位置的变优销量有适当改善的变量，也至少会有两成的销量因为没将品类管理贯彻使用在陈列上而流失。可要是把畅销品的陈列问题改善了，销量不就提上来了？

　　让单品、畅销品销量最大化，是我们做到整体销量的有效法则。我们还有必要提醒自己的是：我们要向先进的卖场学习品类管理，这不但能够让畅销品销量最大化，还能帮助提高自己和渠道商的资金及库存周转效率，更能提高资源使用上的科学性。那我们应该怎么做呢？

　　尽管事实上的品类管理还要比以上所讲复杂得多，但是，哪怕我们仅仅做到以下几点，就足以让我们的销量显著提升。

　　一、对比分析各个单品的销售数据，要对各自在销量中的占比做到心里有数。

　　二、销量最大的主导产品占据最好的陈列位置和最大的陈列面，倾斜更多的资源及精力。

　　三、根据单品销售快慢、销量大小向渠道商主动提供进货配比建议及陈列经验，以及以此更好安排自己的生产及库存补给计划。

　　四、根据以上法则，自己动手改善和维护陈列。

　　五、为新品类、产品，促销产品，以及其它在整体产品结构中肩负不同使命、处于不同生命周期的产品，制定相应的资源、精力及销售政策方面的应对措施。

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