策略是什么？目标定多少？广告怎么打？上什么新产品？进什么设备？…………

　　在宏观经济整体萧条的阴影之下，要操心的事情肯定比以往多了很多。

　　在这些工作当中，一般都会有关于组织结构的问题，修订组织框架、修订岗位职责、定员、定编、定绩效等等。这是非常重要的工作，大多数的企业都重视这项工作。这也是非常耗费时间、精力和纸张的工作。同时，这更是很难落实到底的工作。往往，厚厚的一本本册子，花费了大量的人力、物力、财力（有一些企业聘请专业的管理咨询公司来进行这些工作）、精力，最终剩下的还是一本本厚厚的册子而已。

　　究其原因，是因为管理人员在组织设计的过程中，经常会陷入5种思维误区。

　　一：好的组织就是规范的组织——标准误区

　　在进行组织设计的时候，设计者或者经营管理者往往围绕着职能是否清晰、分工是否明确、层级是否合理、连接是否高效等问题展开，应该说，这些组织设计以及组织规范的原则是不错的，但问题是，这些原则不能代表组织设计的标准。

　　组织设计，究竟是为什么服务的呢？归根结底是为了改善运营效率。因此，如何改善和组织直接相关的运营效率才是组织设计的本，反而那些很多人认为很重要的组织设计原则是末。原则只是技术手段，是为目的来服务的，当忘记了目的，而仅仅强调原则，就进入了舍本逐末的境地，这恰恰是屡见不鲜的。

　　与组织设计直接关联的关键运营效率指标可以分为两类，外部指标和内部指标。外部指标是能够在组织之外量化评价的指标，可以简单的理解为效益；而内部指标是能够在组织之内量化评价的指标，可以简单的理解为成本。组织设计这个游戏最有意思的地方就是效益和成本并非是正相关的。按照一般的理解，效益提升了，往往成本需要提升，而实际上，在相当的情况之下，成本下降而效益反而提升了。

　　比如，一个企业经过分析之后，认为在未来要提升竞争力，需要提供给客户更快捷的订单履行服务，需要加快新产品的研发速度。那么，组织设计将面临两个新的目标，如何将交货周期由以前的15天，缩短到现在的5天；新产品研发速度如何由以前的45天缩短到现在的30天。要完成这样的指标，必然要从各组织环节中寻找可能性，必然要削减部分不必要的流程环节，重新分配相关部门的职能及责任，而这种削减和重整可能就恰恰降低了内部的沟通成本。

　　因此，要进行组织设计，必须胸怀目标，知道组织的目标是什么，知道组织设计之后的具体的运营效率指标是什么，这才是组织设计的根本标准，是评价一个企业或者组织是否成功的关键所在。

　　当然，在现实的工作当中，除了没有考虑标准之外，还有一种更致命、也更普遍的表现，那就是扭曲了组织设计的标准。

　　如果问一句，所有的组织设计都是为企业或者组织的运营效率服务的吗？可能不会有人回答不是，但实际却往往相反。为什么？因为有组织就有职能、责任、利益，有这些就必然有纷争，有政治。在企业或者组织目标的大前提下，公司政治的存在是合理的，也是正常的。但总有一些情况，有一些人为了个人和局部的利益，而扭曲了组织设计的标准。而这种扭曲往往是非常隐蔽的，披着组织设计原则的外衣，看起来光鲜无比。

　　需要再次的重申，规范的组织是一个好组织的必要条件，而绝非充分条件，组织永远都是为经营服务的，都是以经营为目的的。牢记这一点，在组织设计的时候就不会有大的错误。

　　二：学习其他企业的先进经验——学习误区

　　这是在进行组织设计的时候经常会陷入的另一种思维误区。

　　该怎么进行自己企业或者组织的设计呢？

　　学习一下其他企业的先进经验吧！噩梦就从开始了。

　　用一个非常通俗的例子吧，一个女人皮肤很好，她吃乌鸡白凤丸，另一个女人皮肤很差，看人家吃乌鸡白凤丸，她也要吃乌鸡白凤丸。有效果吗？天知道。即使要学别人吃药，起码也要问问人家有什么症状，这药物有什么疗效吧。现实中，有很多企业，包括企业决策者就是如此的“邯郸学步”，“照猫画虎”。

　　首先需要说明的是，企业之间的学习和交流是非常重要的。交流能够获得信息，获得知识，获得技巧，这些都非常重要。可是还有更为重要的一步就是这些信息、知识、技巧要能够应用到自己的企业之中并发挥作用。这最重要的一步往往被人们所遗忘。

　　其次，作为组织设计而言，受到很多现实条件的限制。每个企业的发展路径和现实状态都是不同的，每个企业所受到的约束条件也是不完全一样的。如果企业或者组织不了解或者从来就没有了解过这些限制条件，那么谈组织设计基本上就是在模仿或者复制，运气好了，可能还会有一些好的结果，更多的时候，在运行的过程之中就被现实条件不自主的约束而变形了。

　　再次，组织是工具，工具并没有真正意义的优劣之分，只有有效、无效、效率高低的差异，用杯子可以喝水，用瓶子也可以喝水，用盆子还可以喝水，怎么喝的舒服只有自己才最清楚。是垂直组织还是矩阵组织，没有完美的组织结构，只有适合或者不适合的组织结构。

　　最后需要说明的一点是，和学习其他企业相类似的就是专业管理咨询人员的意见和建议。对于专业管理咨询人员而言，掌握的是共性的规律，能够提供给企业主体的共性的建议。当然，如果专业管理咨询人员能够非常深入的了解企业，可以为企业开出更对症的药方。而具体的执行层面，必须是企业或者组织结合自身的实际情况，参考专业人员的建议，这可能是最终效果最好的一种方式。再权威的大师也不可能是包治百病的神医，但是作为一个健康咨询顾问应该是非常合格的。

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