厂家甲：各区域经销商为更好地鼓舞团队士气，振奋业务员工作士气，推动公司销量，请各经销商加强晨会管理，严格按照《晨会流程通知》落实晨会内容和步骤。

　　经销商乙：我们更需要政策支持，我们的库存、销量情况、盈利情况比表面东西更重要，表面的东西要做，可是我们更需要帮助。

　　当时我看到这条两条短信时，感到非常震惊！从这位经销商的短信来看，至少这名经销商敢于说真话，敢于对自己的市场负责，能够及时给予反馈，是一名值得厂家关注和培养的经销商。自己之所以震惊，不是因为他的反对，而是因为他说出了很多厂家与经销商打交道时面对的矛盾与尴尬。是啊，公司在落实晨会管理，自认为这是在帮助经销商提高管理水平，从长远来看对经销商百利而无一害。可是事与愿违为，经销商却认为这是某些领导在做表面文章，对自己区域市场的并没有多大帮助。这种“屁股一头热”现象在经销商与厂家之间反复上演，为什么会出现这种现 象，怎样更好地来协调厂家与经销商的关系，保持步调的一致呢？本文中自己就结合一些经历来与大家一起探讨这一点。

　　为什么会出现这样的现象？可能很多人已经猜出个八九不离十了。对，最主要的原因就是两者的出发点和着眼点的不同。厂家认为，帮助经销商做好市场、做好管理等工作销量就会不断提高，稳步上升。而经销商代理厂家产品，最重要的目的是赚钱，当然是希望利润来的快一点、资金周转的快一点、销量提高的快一点。一个要先市场后销量，一个先利润后销量，在这样的一种矛盾关系中，厂家的好变成了压迫，经销商自然要反抗。更为可怕的是厂家的想当然，自己认为可行就可行，结果弄得市场鸡犬不宁，公司利益得不偿失。那么有人就说了，这种矛盾关系是不是就没办法调和了？当然不是！那怎么来调整厂家与经销商这种矛盾关系呢？且听我一一给大家讲来。

　　首先，经销商与厂家要懂得换位思考，这一点是解决矛盾最为重要的一点。这里面包含两个方面一个是经销商，一个是厂家，缺一不可。而连接经销商与厂家的桥梁就是我们厂家的基层业务员和区域经理，能否协调好这两个职位的职员起着至关重要的作用。业务人员应该在与厂家沟通和经销商沟通过程中做到上传下达，在这个过程中业务人员应该懂得如何与经销沟通，将公司的要求很艺术的传递给经销商，让经销商很乐意接受公司的要求。在沟通过程中，业务人员着重强调分析经销商按照公司意图走的好处，给经销商可能带来的显性利润及隐形利润，站在经销商角度看考虑经销商的投入产出。同时，经销商自身也应该自身反思，毕竟作为厂家尤其是品牌厂家，管理等方面也算是相对正规，在管理方面往往胜出经销商，通过政策机会应该加强学习，积极实践与摸索，为下一步的发展打下良好的管理基础。在探索过程中，失败很正常，可是这是经销商升级必须要经历的过程，早一步迈出去就会早一步受益。

　　其次是厂家政策要符合经销商的实际情况，不可采取“一刀切”。这里的实际情况并不是指厂家考虑个别厂家的情况，而是要考虑整体经销商的实际情况。一些先进的管理的确很够很好的产生销量，但是这个前提是建立在组织中具备这样的执行条件。经销商很多业务连小学都没有毕业如何去理解先进的管理更不要谈去执行这样先进的管理工具，在他们看来厂家是“闲得蛋疼”。这个时候就需要厂家人员结合公司的战略要求根据当地经销商情况，采取符合实际的管理制度。

　　最后是“没有永远的朋友，只有永远的利益”，厂家只有将利益与经销商捆绑，才能更好的让经销商与厂家“同甘共苦”，开创未来美好事业！

　　本人就职于某大型企业，愿与各位同仁一起探讨营销From EMKT.com.cn，我的QQ：1721762439，邮箱是：lxl0673@16.com

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