对于一个年轻的公司来说，最重要的莫过于速度，经过近一年的发展，公司从无到有渐渐建立了初步平台，于是，在新的阶段，我研究了行业未来趋势，市场发展趋势以及同行水平，并思考了公司自身状况之后提出了新的目标，为了落实新的目标，我逐一召集了几个核心部门人员进行可行性论证。其中，轮到设计部门的时候，论证结果让我目瞪口呆——我讲得热血沸腾，听者也热血沸腾，然后我问，有什么难点，现场一片寂静。我顿时感觉一阵悲凉。于是，我试探着说出了我认为可能出现的问题，以及尝试方法等等，希望能抛砖引玉。最后，这位兄弟发表了让我算是稍微安心的宣言“我尝试下，困难总是有的，我会尽力”于是，论证也就此结束。

然而半年过去了，其他部门渐有改观，唯独设计部门没有多大变化，这期间，我多次召来这位兄弟，中间不乏开门见山的明示：“你有什么要求尽管提吧，只要是合理要求我都会同意，钱不是问题。我希望看到你们部门的强大，并最终实现目标。”甚至我主动增加投入，但每次这位兄弟或支支吾吾或保持沉默。思虑再三，时间不等人，我不能把时间耗在一个没有结果的问题上，也为了让他能得到我这里没有的锻炼以便弥补他的不足，于是，我做了我很不情愿的决定，找了一位会向我提要求的人替换了他。

我相信，类似的情况在其他老板和职业经理人之间并不少见，其实，我自己做职业经理人时候也遇到几乎完全的待遇。作为70后的我，职业道德观都是：“少说多做，做出成绩来给别人看！”于是，不提要求，不过多谈规划，认为那是“空谈说大话，埋头苦做，我是真刀实干型，我们走着瞧”，而且，偏偏是每每受到不公平待遇的时候，还总能自我开解：“金子总会发光的！“老板不是傻子，他会看到我的好处的！”“此地不留爷，自有留爷处”，而且“对那些一味给别的部门提要求的人不屑一顾，先做好你自己吧，谈得头头是道，做起来你未必比我行！”可到头来，几乎很少老板赏识过我这种行为。如今，作为老板的我，同样对这种行为心痛乃至痛恨。

为什么？很简单的道理。作为一个企业，首先要搞清楚在哪里？去哪里？怎么去？尤其是怎么去，并不完全是老板说了算，职业经理人是老板的伙伴，既然是伙伴，那肯定是要一起去，一起规划怎么去，就算完全是老板规划怎么去，老板不还得考虑伙伴的能力，意愿，以便评估这种方法的优劣。可是，如果碰到一个埋头苦干的老黄牛，不谈，不说，不规划，不交流，你希望老板怎么办？老板等着你表态，等着你做出成绩来再规划？等着你做好了再告诉其他部门跟上？老板等得起，公司等得起吗？市场还在吗？还有，你这样做对吗，符合团队的想法吗，也许可能最适合你个人的路径未必适合公司的路径，但你没交流就自己做了，你们部门省力了，其他很多部门投入加大，公司费力，这些你可能没想过。所以，你想想，对于这种行为，老板该赏识还是该郁闷？

而反过来，当老板和伙伴们谈规划、谈目标，商量怎么去，老板说完了目标，“好了，各位兄弟们，我们现在目标已定，怎么去，我希望大家各抒己见！”A经理：我认为这个目标可行，但有难度，我们现在实力偏弱，需要**岗位人员两名，需要达到**条件的外协伙伴，需要**设备和资料，我们的工作过程需要……，如果这些齐备，我估计大约3个月会收到第一阶段的成效！对于这样的部门经理，我想所有的老板心里都会说一声“痛快！OK，这些没问题”，然后说一声：“好，你列个详细计划上来审批吧！”

更高一点的职业经理人会预先告诉老板，老大，我认为公司现在存在**等关键问题，***方面太落后了！，行业发展趋势是……，同行已经在哪些哪些方面逐步改进，而我们需要在哪些方面迅速跟上，同时，在**方面积累自身优势，才能立于不败之地，所以，我们现在必须在哪些哪些方面花大力气。实话说，这个时候通常会碰到这种情况“噢，我知道了！”老板没有意识到，老板不以为然，老板正在关注其他他认为重要而紧急的事情，这些都很正常，于是你可以补上一句：“你看这是我做的一些调查。”相信所有老板都会抽空看一看，不懂的会找你谈一谈，如果真有价值，老板会打心里感激你，赏识你

当然，还有最好的一种情况是，老板其实已经意识到，正在苦苦盘算之中，于是老板会回应：“是吗，我很想听听，如何花大力气，大致步骤你怎么考虑的？”这叫与老板同步，心灵默契。

相信我列举的这些实例都不陌生，但或许还有很多兄弟不以为然。然而深层次想想，我们就会发现，不敢提要求的背后隐藏着很多玄机，并非小题大做。

举个例子1+2+3+4=10，老板希望得到的目标是10，现在公司只有1和3，而你回答没问题。那就说明第一，你可能还没搞清楚怎么才能得到10；第二，你可能还没意识到公司缺2和4两个要素；第三，你可能认为老板只是心血来潮，得不到10，只要不犯错，得到6或7也可以吧；第四，你可能认为2和4难搞或者不会搞，我也不能让人知道我不会搞，先答应着，慢慢去探吧；第五，你也意识到缺2和4，你以为老板知道的，等他帮你解决了再动，其实，老板至少有两个不知道，其一，老板可能真不知道缺2和4或者不知道有没有其他替代品，其二、老板不知道你知不知道，于是老板的目标安排在你这里卡住了；于是，我们不难习惯性地给敢于提要求冠上几顶帽子

敢于提要求是一种积极的态度

公司运营由于逆水行舟，不进则退，发展才是硬道理，看到问题不解决，或者平时安于现状，不去寻找下一个目标，不去寻找提升的途径，本质上就是逃避问题，逃避责任，懒惰。如果要维持现状，现成的管理，现成的工作方法，固有的工作模式，那么最基本的能力就够了，公司不需要花力气引进高级人才。天下没有免费的午餐，要发展肯定要有投入，肯定要有取舍。每一个成年人都会有这种常识。只要提的要求是合理的，没有老板会不高兴。

而恰恰安于现状，逃避问题，逃避发展，逃避自己的责任，这才是最大的浪费，浪费时间，浪费的是公司整个团队的效率，没几个企业等得起。

敢于提要求是一种能力

我们甚至可以认为“不敢提要求”是缺乏能力，不管事实如否，但结果就是这样，甚至有一种情况，当制定一个目标后，老板问可否，答曰：没问题。通常老板心里一定想问题大了。

敢于提要求是基于你对目标的深入考虑，调查过几种开展方式，对于需要的资源有了基本的或者深入的考虑，就像明白1+2+3+4=10的来龙去脉一样。有了这样的工作基础，你就可能对下属分解出更具体的目标，提出具体的要求，部门内的工作才能井井有条。

资源缺少，为了让老板省心，自己埋头去解决或者含糊一下，以为这样是替老板考虑？可你看看老板怎么想：“一个对要求可以含糊的人给人的感觉就是个软柿子，软柿子能建高楼大厦吗？想想都可怕”。你敢去顶，老板还不敢把你塞进去。

《亮剑》里的“李云龙”，《我的团长我的团里》面的死啦死啦团长，哪一个悍将是不会向上司哭着喊着要资源的人！会哭的孩子有奶吃，是因为他知道自己需要吃奶才会长大，他知道长大才是爹娘的目标！爹娘给奶给得放心，不会哭的孩子，爹娘都不知道你哪里出问题了，首先考虑的不是给奶，是要带你去看医生！

敢于提要求是一种担当

谁都知道没有常胜将军，一个目标要实现不是简简单单的加减法，需要付出大量的努力，还有失败的风险，当你提出要求的背后，其实你就意味着已经背负了这些风险的一部分，意味着你将为共同的目标付出最大的努力。这就是一种担当，就是让人一看就放心的魄力。就像李云龙和死啦死啦团长一样，需要带着队伍去解决各种面临的难题，这中间同样需要策略，需要技巧，需要决心。包括承担失败的挫折感。

　　 如果要衡量失败和放弃哪一个损失更大的话，我个人更偏向于放弃带来的损失更大，因为失败让公司积累的经验，积累的知识，以便调整策略，做新的尝试。从长远来看，失败是成功过程的一次坎坷。而放弃不去尝试就意味着终止、停止，没有任何贡献，浪费时间，空置资源。本身就是巨大的损失。

　　所以，很多老板愿意容忍失败却不能容忍不作为。

敢于提要求是一种有效的工作方法

时下都流行团队一说，何为团队，分工合作才叫团队，公司内各个部门互相配合，互相服务，生产部门为营销From EMKT.com.cn部门服务，技术部为生产部为营销部服务，而营销部又为生产部技术部服务，老板为所有部门服务，所有部门为老板服务，各个部门各个环节都需要其他部门和环节提供更好的服务，以便提升整体效率，而同时自身也需要不断改进，这就是团队作战。敢于向老板、向其他部门提要求就是带动整个团队，能带动整个团队的人才谁不喜欢！如果一味埋头苦干不沟通，不交流，不提要求，不希望得到更好的服务，好的说法就是“你是一个踏实肯干的老黄牛！”坏的说法就是：“你想呈英雄，公司需要靠你一个人运转？大家都别动等着看你的好戏！”结果也就可想而知，国有企业就会出现“枪打出头鸟”民营企业就会出现“老实人活该吃亏”而我只能悲凉地说一声，打得好!活该！

可见，敢于提要求不但是一种管理的智慧，也是一种工作态度，还是一种有效的工作方法。而作为70后的我，也是在经历了多次顽固的折磨，最后在角色转换中渐渐领悟。把这点心得写下来一是祭奠曾经痛苦的自我，另一方面也为还在埋头苦干意识形态围成中转圈的同道们一点启示。希望能对通道朋友有所启发。

汤习斌　上行广告CEO，中国新锐派十大策划人物，老板电器名誉品牌总监，法斯卡电器名誉营销副总，追求实效营销，十四年深入的品牌研究，从定位、创意、系统传播以及量化管理等多层面着手，渐渐形成自己颇具特色的品牌管理方式。欢迎与作者互动探讨，联系电话0571-81993787 81993757 邮箱1448601286@q.com，公司主页：www.shangxinga.com

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