对连锁依赖程度越低，企业盈利能力越强。

这是2010年家电企业报表的最重要结论之一。

格力、海尔和美的是盈利最多的三家家电企业。恰恰是这三家企业，早在2000年初期，国美苏宁通过资金规模和开店优势逐步确立江湖地位并加大对上游的盘剥时，就被逼着开始了自己的渠道布局：

目前格力90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及综合超市卖给消费者的。相比格力，海尔渠道略为多元化，百货店和小零售店是主要的分销力量，海尔的销售政策也倾向于小零售店，并将其中的很多改造成了海尔专卖店，而在三、四级市场，海尔则大力发展日日顺家电连锁。

这些努力使得品牌商在国美、苏宁的销售占比开始呈现下滑趋势，创维在国美、苏宁等大型连锁的销售占创维国内销售20%多一点，而美的的这一数字仅为12%左右。

相反，彩电企业基本上都没有自己独立的渠道，所以盈利能力很差。

大连锁已经成为制约家电企业盈利的重要瓶颈，三大家电企业深有体会。因此，当网From EMKT.com.cn上渠道异军突起时，他们自然不希望被大型的平台B2C所束缚。这些曾在淘宝开设直营专卖店的厂家，面对淘宝迫于盈利压力，也开始收进场费，似乎看到了线下渠道垄断要再次上演，于是在2011年纷纷宣布加大独立B2C商城的投入，大张旗鼓在网络里自建渠道，这其中以海尔的力度最大，态度最为坚决！

海尔们一手好牌

海尔们能在网上复制线下的特立独行吗？

大多数人认为，海尔们在零售上不专业。可是在我看来，这显然是零售商自我感觉良好的假象，他们并没有深入地去思考海尔们所掌握的服务体系优势。当年，国美苏宁将服务环节甩给海尔，包括送货上门、安装、售后等，不曾想，十年后，海尔对于零售业务及终端消费者的服务体系甚至比国美苏宁更专业，更完善。

真是造化弄人。

现在，家电和3C类商品已经从纯粹的价格竞争进入服务竞争，谁最终能够更快将线下与线上的优势结合起来，谁就更加主动。国美苏宁空有门店和柜台，导购、送货、安装、售后，这些服务都在哪里？

海尔们的服务体系从一开始就天然地和销售渠道融为一体。这个全国性的体系已经十分成熟，不论订单是来自全国性的京东，还是本地化的电子商务网站，它都比国美苏宁更有能力解决问题。

被夸大的价格冲突

渠道冲突一直是厂家忌惮的问题，但是，这个问题真有那么严重吗？

三大家电企业本来就是多渠道运营，如何平衡零售商、经销商的利益，他们有着丰富的经验，甚至和经销商合资成立新销售公司来共同发展独立的零售渠道。

联想、海尔、格力、TCL、美的等在两三年前就陆续开展电子商务，平衡线上线下的价格冲突，一度束缚住了他们的手脚。而如今，连国美苏宁都不再顾及价格冲突问题，以断臂之势力推B2C商城时，曾受渠道商制约的厂家，胆子似乎一下子被激发，不断加大自建电商商城的投入。

以前，海尔们自己做电商，还是会忌惮国美苏宁的。如今，国美苏宁自己革自己的命了，厂家只要和国美苏宁保持一致的步调即可。

自建渠道是否意味着别的渠道不重要？当然不是，未来，渠道将会更加多元化，所谓互联网会诞生寡头零售纯属YY（意淫），而自建渠道的意义在于博弈而不在于消灭其他渠道。

国美苏宁怎么办？　

很显然，未来渠道博弈的结果一定是国美苏宁改变目前的收费模式，缺少买手灵魂的商业地产模式必然改变，新的商业规则将在各种势力平衡后重新建立。

当然，这并不表示国美会成为弱势的一方，毕竟除了拥有更加强大的零售连锁体系之外，他们对于新兴渠道的占位效率和速度也比单一厂家更为迅猛。无论是京东商城的兴起，还是仅通过两年时间就线上销售达10亿的苏宁，以及国美去年收购的库巴商城，今年4月才上线日销售就突破1000万的国美商城，无不体现在资金和众多品牌支持下，连锁商作为零售主力不容忽视的力量——那就是通过门店优势扶持新兴品牌，或者干脆建立零售商自有品牌，以平衡强势品牌和传统品牌自建渠道的困扰！一如淘宝商城扶持淘品牌以博弈传统品牌。

同时，重新设计新的网络卖场收费模式，也未尝不可。

电子商务的兴起无疑给品牌厂家更多的渠道机会，也给零售商更多扶持新品牌的压力。品牌厂家如果还没有意识到这是个巨大机会，那么就有可能在新渠道变革中被淘汰而不自知！