现实中，中小企业做好总经理，与企业管理中的道理不太一致。只是在企业管理理论的框架下，根据实际情况来当好总经理。

　　第一，要有很强的使命感与责任感。能当企业家的，大都是一群“疯子”，是一群有“特质”的人。中国社会现实的特点，创办企业会遇到方方面面的压力与困难。那么没有强烈的使命感，就是没有管理学上讲的源动力，也就是没有强烈的动机，那么行为必将“打折”。当工作上升到使命后，就会像为了革命而牺牲的先烈们一样，赴汤蹈火，在所不辞。

　　责任感，是做成一件事的必要条件。在能力与责任的辩论中，总经理往往是责任当道。拥有强烈的责任感，才会让董事会或股东会放心任用。只有在有保障的情况下，投资者才会把公司经营管理交给“值得放心的人”。责任感，便是衡量总经理的一个重要因素。是否敢做敢当，以及是否担当得起？

　　第二，要努力去营造与培养公司强有力的执行系统。执行力，是现代公司是否能成功的关键。每个企业家，都有梦想与超乎寻常的想法，正是这样的想法激励着他们坚持到底。

　　“一个好汉三个帮”，没有帮手，企业家再好的想法，也只是奢求，昙花一现。所以现代企业，都需要强有力的执行力。总经理要根据管理的特点、组织的形式、人力资源状况，在公司建立、健全执行力系统。

　　第三，“三个能力，三个支点”，促成业绩与绩效提升。我认为的中小企业总经理，应具备的三个能力是：决策能力、沟通能力和组织协调能力。这三个能力，就像三个支点，支持着总经理处理各项事情，以及工作项目推进的速度。

　　决策力。这是体现一个总经理，经营水平的直接点。既要决策快，又要决策准确有效果，更要全面决策和谐发展。简言之，既抓住机会、抓准重点，又兼顾大局、不得罪人。一是辨别问题、分析问题的能力，能够运用全面的思维，运用2:8原则，运用财务分析的数据，来指导自己的决策；二是临危不乱，解决问题的能力。一个朋友说，总经理就是要干别人不干的事，干别人干不了的事。既要稳重，又要“出彩”。三是快速决策能力，速战速决。拖拖拉拉，只会贻误市场机会和被员工认为“打太极”。能决策时，就要快。不能决策时，就要直说，不遮遮掩掩。

　　沟通力。总经理，是一个带队者，需要全体队员认识目标、理解目标，并能认同目标。那么目标与远景，在最开始是靠规划出来的，员工是在总经理的沟通中掌握这些的。当目标被认同，总经理的工作成功了一半。现在的队伍不好带了，沟通在人员管理以及绩效管理中起着至关重要的作用。总经理，要无时不刻的沟通，随时随地的沟通，要善于沟通，主动沟通，并掌握和运用一些沟通技巧。

　　组织协调力。其实在管理学中，这是两项管理的职能，也是职业经理人两项“必考”能力。如何能快速高效指挥团队，去实现目标，也是考验总经理的能力。

　　既要学会授权与信任，又要严格考核与管理，做到公平公正。既要做到物质激励，又要做好精神激励，尤其是慢慢渗透文化激励。既要与员工讲明企业经营的难处，又要与员工分享企业经营过程的点点滴滴成功。既要在公司内，协调好各部门利益，又要在公司外部，协调好与集团公司、政府职能部门等的关系。和谐发展，让大家一起帮助企业实现目标。

　　第四，当好总经理，在“中国特色”下，要看你对于企业的熟悉程度。空降兵，大部分在中国企业是“夭折”了。不熟悉情况，就像伟人说的“没有调查就没有发言权”。“新官上任三把火”，可往往火把自己烧了。这些的案例，都说明不是什么“水土不服”，而是不了解企业实际情况是走不通的。

　　企业经营中，当权力与能力进行PK时，董事会赋予你总经理的权力是一时的，自身经理管理能力才是长久的。你不在员工及管理层中，展示你的能力，说服他们，你有怎能“大展身手”？如果你的行为与能力，得到了认同，那你就可以“振臂一呼应者云集”。

　　所以中国企业管理中，你不熟悉本企业的方方面面、点点滴滴，是做不好总经理。虽说，总经理是个管理职位，只要行驶好管理权力、当好管理者角色就够了，可在中国企业里，光这样是会“刚开始就煞了尾”。

　　这就是我理解的中小企业总经理“能力素质要求”，你的看法如何，让我们来一起交流，共同进步。谢谢大家！

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