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从沃尔玛的增降悖论看中国零售市场的7大策略玄机


中国营销传播网, 2011-11-22, 作者: 郭湛东, 访问人数: 1608


  沃尔玛中国市场一年之内连续发生两起恶性事件,一是重庆销售过期板鸭,二是重庆再次爆发“绿色猪肉”事件,而且直接导致其进入中国市场以来首次规模最大、层次最高的人事震荡,COO、CFO、CEO相继离职,这些事件集中在一年之内连续发生实属少见,沃尔玛怎么啦?

  2007年2越,沃尔玛正式任命陈耀昌为中国区总裁兼首席执行官,(同时宣布以2.64亿美元收购好又多35%股份),开始以新的视角运营中国市场。陈耀昌不负重望,仅仅近2年的时间就使处于10年亏损的沃尔玛中国开始盈利,但短暂的盈利还未开始走向良性就使沃尔玛面临莫大的信任危机,沃尔玛到底怎么啦?

  中国零售业正以全所未有的速度和规模迅猛发展,从Euromonitor的中国家庭百货零售市场规模数据可以看出:2005年2.071万亿——2011年3.492万亿(估计值)——2015年4.893万亿(估计值),沃尔玛也在积极迎合这种趋势,尽管其市场扩张持续加大,整体销售增长与市场发展成正比上升,但实际盈利却迟迟未来,作为曾经连续几年都成为全球500强榜首的超级零售大鳄,在中国市场却有近10年的持续亏损,这种增降矛盾显然不符合目前市场的良好现状,沃尔玛到底怎么啦?

  如同近在眼前的家居建材零售巨头百思买兵退中国市场的症结一样,沃尔玛遭遇的是中国整体零售业态的特点挤压,沃尔玛从进入中国市场以来一直是以总部的系统模式来主导其在中国市场的发展,而中国零售业态的基本特点是需要真正意义上的低价来满足现实的消费,任何强化特殊个性化的零售交易基本不能实际满足中国顾客对物美价廉的比较性消费,就如百思买的购物环境、服务特点等都具有一般国内建材卖场不具备的高质量特点,但与这些匹配的就是相对高价,顾客一对比就只能去更便宜的卖场进行消费。沃尔玛强调的天天低价在中国市场并没有达到顾客所期望接受的程度,据相关调查数据显示,沃尔玛的零售价格仅属于中等偏下,而家乐福、大润发等的低廉价格以及不断的促销让顾客真正体会到了低价的实惠。2008年,外资连锁零售企业销售冠军的是家乐福。2010年,大润发已经抢到了第一的市场份额。

  按照市场基本特征办事是一切市场策略制定和积极践行的指导方针,沃尔玛在中国市场的现状如此,既有其企业的全球性的大规模化管理使得完全本土化基本不可能的客观性,也有其对中国市场的实际情形缺乏深入骨髓的精准了解,而且中国市场的发展速度尽管超级快,但作为纯家庭日用百货产品的零售业其本质就是真正意义上的价美物廉,而沃尔玛整体产品价格只停留在口号式的天天低价上,还有就是无法与供应商形成有效的战略性联盟,真正互动式地制造超级低价。这种偏离现实市场要求的策略和实际运营使得沃尔玛在高速增长的中国市场哭笑不得尴尬异常。

  从沃尔玛事件延伸开来,我们可以透视一系列关于中国零售市场的现实需求和零售企业积极应对的营销From EMKT.com.cn策略及市场运营模式。

  一、切实低价的意义就在于真正满足了顾客价值。

  在中国家庭百货零售市场,谁能做到真正的低价谁就可以保持与市场发展需求相对同步的较好表现,之前家乐福做到了,所以它成了销售冠军,后来大润发做到了,它也成了销售冠军,如果沃沃尔玛也做到了呢,其结果肯定不会像现在一样。大润发的商品定价模式是真正迎合了顾客对低价需求的低价典型,第一,大润发对商品实行分类,有一种是基于敏感性的商品,被称之为“堡垒商品”,包括民生必需品、厂家直供、日销售大于300件、价格最低(别人无法做到)、位置好的、季节性的等,这些商品都是大润发必须保证业绩的,为此,大润发投入较大人力对周围5公里范围内的竞争者拥有数千种的商品进行收集和调查,然后有针对性的进行每天调价一次,即使有所亏损也在所不惜。家乐福在经常性的大规模促销使其以超低价的姿态赚取了更多的人流和实际业绩,只不过大润发使用的是另一种更为良性的低价方式,二者均利用真正意义上的低价而成为中国零售百货的头两位。无独有偶,沃尔玛2008年在德国市场的败退同样师因为德国本土连锁企业阿尔迪以强势的平实低价打压沃尔玛有名无实的低价所致。从这一点来看,作为成熟的德国市场也颇有与中国市场相类似的地方。

  二、发展客观想象,洞悉品类需求。

  对于超级连锁卖场,其对商品品类的合理安排和构想基本与诸如7—11便利店类似,一个小小的便利店要想持续地发展壮大,其对商品的品类构建关系甚大,《巷口商学院》一书非常精彩地阐述了在经营零售连锁店的过程中,店员对商品品类的合理的、客观的想象成为经营好坏的重要保证。同样,大型连锁超市在产品类别上应该能够不断地根据顾客生活、地理、气候、人文、人口统计等客观条件和变化了得市场行情即时调整商品类别,这里需要注意3点,一是每个门店的自由权,使每个门店的实际负责人能够有权根据实情调整和构建商品类别,二是门店以上的管理者必要时能为每个门店提供准确有效的上述信息,使得门店运作者能够即时了解更丰富的顾客日常生活信息,做出快速有效的商品类别应对,三是门店运作者需要保持高度的市场敏感度,以及惯常的想象力,以驱动市场消费需求。早期的大润发曾经以为冬天棉被羽绒服在东北一定好卖,就把华东的产品转到东北,谁知东北因为冬天供暖充足,棉被羽绒服并不畅销,而备货不足的冰激凌却销售可观,居然是夏天的3倍。


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