这家公司起步于九十年代后期，当时正是工业循环水技术刚刚兴起的历史机遇。已经拥有博士学位并在一家钢铁国企担任分厂厂长职务的X毅然辞去铁饭碗，自己创建了这个专门从事钢铁行业循环水处理的XX科技公司。水是工业生产的血液，钢铁、电力、石化、轻工等等几十个工业行业在生产加工过程中需要使用大量的水资源。我国是世界上的缺水国家，随着工业的发展和城市化进程，水资源短缺的矛盾越来越突出。因此节约水资源、减少工业废水的排放、在工业生产中大量采用循环水技术就成为历史的选择。

　　但是工业循环水在换热、清洗等使命完成过程中随着浓缩倍数的提高，水中的有害物质浓度也在提高。循环水在浓缩过程中导致设备管路结垢、腐蚀、细菌滋生生物淤泥堵塞设备管路严重影响换热效率的倾向会逐步加强。在此情况下通过添加阻垢缓蚀剂、杀菌灭藻剂来保证循环水在较高的浓缩倍数下正常运行的一种新兴行业—工业循环水处理就应运而生了。

　　博士老板自己并不是搞水处理专业的，其爱人是北京某重点大学博士生导师，国内的工业水处理专家。有了这个得天独厚的技术依托，老板请来了自己的内弟（销售和技术副总）和姐夫（采购、生产、质检副总）一同管理公司。为了壮大公司声威，老板虽然在塞外某地建厂却在北京注册了冠名为“北京XX科技有限公司”。时运造就英雄，老板的第一桶金淘得很顺利。九十年代工业水处理是一个新兴的行业，也是一个暴利的行业。阻垢缓蚀杀菌灭藻的机理对很多人而言很神秘很深奥，特别是X老板选择钢铁行业制氧厂的低温阻垢技术作为切入点效果较好。因为低温结垢的机理当时在学术界还没有探讨清楚，低温阻垢的技术含金量相对较高能够掌握的寥寥无几。客户群体主要是大中型国企效益好回款好，竞争对手少业务拓展顺风顺水。常常是一百万的订单合同生产成本有四十万就够了。业务队伍的主体是国企的下岗女工，别看这些人文化低不懂技术，但是为了生存敢闯敢冲，托关系请亲朋，人脉关系+金钱回扣=订单合同。老板收获暴利给业务员的提成也十分诱人，一个能干的业务员一年可以得到提成三四十万元！这是没下岗前一辈子都不敢奢望的天文数字，除去回扣等业务招待自己也能净剩三分之二。

　　这个时段不需要请专家做技术培训（当然也听不懂），也不需要请营销大师做业务培训，更不需要对业务员进行市场开发、谈判技巧、表格管理等规范性的洗脑训练。一切看结果，不管你用什么手段不管你是真出差还是在家打电话，只要能把订单拿到手就是本事就是英雄。没有表格没有签到没有例会制度没有市场总结……，业务员与领导沟通的唯一话题就是把那个客户那个系统工程给拿下了，其余神马都是浮云。

　　然而进入21世纪后，从事工业水处理的专业公司如同雨后春笋般冒了出来，竞争对手如同空降兵一般从天而降。市场蛋糕除了不断被分割，客户的合作模式也发生了根本性的变化：原来只是简单的化学药剂采购合同（厂家最多给予一下现场加药和检测方面的技术指导）现在变成了水处理工程承包，原来水质变化影响生产时容易发生扯皮现象（厂家指责客户没有按规程加药，客户指责厂家的药剂质量有问题）现在是客户只管水质指标，其他如加药、分析以及现场管理一股脑交给厂家名曰“大包”。这样出了问题责任就是厂家的再没有扯皮的空间，厂家只有乖乖按合同要求赔偿客户损失；原来只需要人际关系加回扣的销售手段现在也复杂多变了，无论是国企还是民企都在千方百计降低生产成本，只要是工程项目都要面向社会公开招标。比价格比技术比实力比服务比关系成为能否中标的综合因素，原来畅通无阻的“关系+回扣”两板斧现在失灵了。尽管在过去的营销中老业务员已经积累了一定的人脉关系但也不是时时显灵，原来的企业八九个系统工程往往是一锤搞定一网打尽尽收囊中，现在是八九个系统能保住两三个已经是不错的业绩了。老革命遇到了新问题，营销要升级，管理要规范。

　　随着竞争的不断加剧，水处理工程的利润在不断减薄，业务员开发客户开发项目的难度也在与日俱增。即便是费尽千辛万苦拿来的工程，合同期也只有一年。期满后还是要面向社会公开招标。招标会已经成为“降价会”的代名词，在价格战成为主要利器的阶段，行业洗牌也就开始了。

　　老板毕竟是博士，学问高。发现原来的粗放式高提成销售模式不适应新形势后立刻博采众家之长，在总结过去近十年营销经验的基础上融入现代营销因素出台了“六步销售法”。

　　第一步：前期调查摸情况

　　1， 开发申请：业务员向公司提出书面开发申请，获批后着手进行客户的基本情况调查：如客户的基本资料、水系统基本情况、客户的资信评定，相关资料在公司的网络平台上报，项目组根据综合信息决定是否具有开发价值；

　　2,提成申请：开发申请获批后，业务人员在公司网络平台上提交提成申请，明确该项目成功后自己的大致提成范围，从而对自己今后的业务运作心中有数。

　　第二步：现场勘查定方案

　　1， 项目信息详细汇总；

　　2， 项目小组成立运作（业务、技术、中心实验室、供应、生产开始联动）；

　　3， 现场技术勘察；

　　4， 水样分析和药剂筛选；

　　5， 出台项目技术方案。

　　第三步：招标运作订合同

　　1， 业务运作和公关；

　　2， 技术交流求认可（技术人员与客户技术人员充分沟通交流并按对方意见修改技术方案）；

　　3， 标前评审会议（根据业务运作和公关情况以及掌握的竞争对手信息，制定报价体系）。

　　第四步：现场调试保稳定

　　1， 调试记录（项目中标后，技术人员进驻现场进行调试）；

　　2， 现场交接

　　第五步：项目验收定奖惩

　　1， 项目验收确认（水系统各项指标全部达到客户的技术要求）；

　　2， 项目总结分析，根据各部门人员的配合协作情况予以奖惩兑现。

　　第六步：项目的日常维护管理。

　　与六步销售法同时出炉的是公司实行网络化平台办公，公司花大价钱购买了先进的办公软件。不仅把六步销售法融入其中，诸如员工上班签到下班签退、内部寻呼、请示报告、工作计划、工作日记、请假离职、业务会议、费用报销等日常办公功能全部一网打尽。除一线生产工人外各部门工作人员每人一部电脑，每人开通一个办公平台的应用点，每人在虚拟网络里有自己的一张办公桌。

　　然而，这个倾注了老板心血集十年市场营销经验之大成的“六步销售法”推行三年来一直阻力重重，收效甚微。业务员们不愿意走“六步”，“六步销售法”成了只是看上去很美实用价值不大的“绣花拳”。在快消品行业很著名的百事可乐公司的终端小店拜访“天龙八部”流程被国内食品饮料界奉为圣经争相模仿参照，为何博士老板自己总结的工业品六步销售法却在自己的公司里就遭到冷遇？

　　透过现象看本质，其实说怪不怪。营销的本质和核心是企业综合实力的竞争，六步销售法只是强化企业内部管理的一个规范的流程而已，并不能从根本上提升企业的外在竞争实力。再者，“六步”是在完美状态下规范总结出来的一套程序步骤，要求业务人员至少提前两个月进入程序。然而现实中许多项目的招投标都是从得到信息到现场勘查、分析实验、制定方案、评估报价等必须在十几天的时间内完成。这样一来根本来不及展开“六步”。

　　博士老板在市场竞争加剧的严酷形势下虽然想在行业洗牌中脱颖而出做大做强，但是努力的方向严重错位，过分注重形式忽视内涵，追求花架子忽视真品位。一味的在流程上做文章却放任产品质量的粗糙低劣，牢不可破的家族集权制与现代企业管理模式严重对立、冲突，导致问题多多。

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