由此事件，不仅让我们思考的是：一个事件的发生必然是两方面都存在的问题。俗话说得好“一个巴掌拍不响”，那么经销商和KPG各自都存在那些管理上的问题？他们各自如何管理企业呢？同时这也是对所有企业与经销商来说值得思考的问题，下面我就两方面的管理做一下总结，以示提醒。

　　一、从管理的角度看经销商的“点人成金术”

　　经销商靠什么赚钱？

　　“当然是产品的差价喽”！很多经销商都会这样回答。这样的回答本身没有错。

　　但在实际的经销商运作过程中，经销商也是一个“资本家”，一个“剥削人”的资本家。通过手下的业务员队伍的跑市场，不断扩大自己的网络、或提高自己网络的稳定性和走货量。

　　一个简单的逻辑是：业务员越多，经销商的网络越大，经销商的业务也就越大。可是在经销商实际运作中，业务员的人数并不是越多越好。因为业务员的人数越多，管理越复杂，绩效考核越难。

　　从管理的角度看，由于人数的增加而导致管理层级的出现，是一个必然的趋势。单从经销商自己管理的角度看，无论是对员工的鞭策，还是对员工的“奖励”，都只能从销量的考核入手。

　　从销量的考核入手，并没有问题，问题是当网络稳定之后，人浮于事怎么办？从表面上看，业务员都很忙，整天在市场上跑进跑出，但实际上只要“半天工作”就已经足够了。经销商老板们花了钱，却只买来了“员工的一半的投入”，这可是一个大问题。

　　说到底，这个问题还是工作量的设定问题和员工工作热情的问题。

　　如果经销商能够在工作量上的设定上科学合理保持不断增长，就能最大程度的利用好“自己员工”的所有能力？但这样的设定似乎很难弄，即使是国际性大企业，如宝洁等，也没有完全解决好销售队伍的时间投入问题。

　　如何激发员工的热情？

　　从管理出发，这本身有两种解决出路，一种是严格管理，用严格的表格管理、市场回访管理和销售管理管住业务员的心，另一种是欲望管理，用明确的激励手段让员工为了一个明确的目标来奋斗。

　　这两种方式，目前前一种在经销商中间运用比较多，但问题是这种管理会僵化业务员的思考能力和应变能力。而后一种在经销商中间运用很少，而容易产生的问题是就是让业务员成为了只为“钞票”奖励的应声虫，奖励一停，动力就停，这样的结果同样麻烦。

　　什么是经销商的“点人成金术”？

　　一个全员认同的价值观，一个全员参加的经销商企业文化，才能让经销商和经销商们的员工爆发出无比的工作热情。

　　经销商都是实在人，不需要搞太多的花里胡哨东西，但一种精神，一种价值观，却能很好的凝聚经销商企业的士气与“战斗作风”，这种精神和文化，就笔者看来，目前比较成功的主要有三种：一种是创业文化，用创业的精神激发全体员工的奋斗的激情，这适合于小经销商使用；第二种是狼群文化，用团队的精神激发员工的协作奋进的精神，这适合于需要多人合作的经销商业务。第三种是钉子精神，用百折不挠的精神和寻找最佳的切入点的钉子精神和寻找最佳切入点的钉子精神，能够激发员工拼搏的意志，这适合于大型经销商的发展。

　　文化，这个“点人成金术”，是不是“花活”取决于两条：一是经销商自己是否足够重视，二是这种文化有没有足够的表现形式去激发干劲。

　　二、企业有效管理经销商的10个重点

　　经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导作用，这是企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。

　　1、销售成长率分析

　　分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度的增长，才是优秀的经销商，对销售额的增长情况必须作具体分析。业务员应结合市场的增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自己公司的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。

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