那么在大型企业集团的品牌管理中最经常出现的问题有哪些呢？笔者大概总结了几种集团品牌管理的问题：　　

　　一：任其自生自灭，品牌管理完全无意识。

　　这种情况主要出现在一些老牌的大型国有集团企业，集团的发展主要受惠于政策和政府的特殊待遇，集团下属企业大都是老资格的工业企业，产品品牌也是曾有光荣历史的老品牌，各企业的创建和产品的鼎盛时期往往都同各级领导有着千丝万缕的联系，也是一座城市历史发展曾经的见证标志。有的品牌甚至不仅是集团的财产，同时在某种程度上也成为城市市民感情的寄托。

　　对于这种集团企业，往往采取的品牌管理手段就是无为而治，任其自生自灭。但始终保留着仅存的生产线，不至于让品牌消失，因为这个品牌背后可能也是某个重要领导的牵挂。

　　这种集团企业品牌管理存在的具体问题是什么呢？通常是集团品牌和事业部企业品牌没有直接的关联，消费者往往并不知道某个企业隶属于某个集团，甚至子公司的名气要远远大于集团公司。而子公司也可能自恃功高在品牌管理上不愿意接受集团品牌的背书。也经常出现，同一集团的产品品牌在市场上缺乏差异化表现，同一家的产品成为最直接的和最大的竞争对手，造成企业内耗式竞争。在品牌推广中，各品牌各自为政，不能形成整体的品牌合力。品牌发展的恶性循环最终导致鱼蚌相争渔翁得利，自己的品牌由于自相残杀而逐渐失去市场影响力，集团的竞争对手却在市场中呼风唤雨。　　

　　二：品牌分类模糊，关系不清。

　　在上海有一个全国闻名的品牌“光明”牌，如今最出名的可能就是光明乳业了，光明乳业下面有以光明冠名的各种光明牛奶，而光明乳业则隶属于上海光明食品集团，在上海还有个曾经家喻户晓的光明冷饮，光明冷饮品牌下有光明冰砖和光明冰淇淋等产品，光明冷饮又是上海益民食品一厂的老品牌，而上海益民食品也是上海光明食品集团的下属企业之一。光明冷饮和光明乳业又曾经分分合合，品牌各自维护。另外上海还有光明便利，光明便利属于梅林正广和企业，而梅林正广和也是光明食品集团的下属企业。同一个光明，不同的光明。不知道光明食品集团究竟要把“光明”打造成一个什么样的品牌。

　　这种品牌管理问题有其历史遗留问题，但这种斩不断理还乱的品牌关系已经严重阻碍了光明相关产品的发展，作为光明乳业肯定要不想让其他产品分享光明的品牌荣耀，而光明冷饮作为具有历史光荣的品牌也不会放掉自己的品牌权利，之所以光明乳业和光明冷饮分分合合，固然有来自于管理和资本层面的利益冲突，但关于品牌权利的分享还是绕不过去的话题。很难想象，可能出现光明乳业和光明冷饮各自独立发展又能共享荣耀的场面。这种品牌关系不清的结果要么弱势的一方在强势者的阴影下生存，要么就两败俱伤。

　　光明食品集团下除了光明便利店，同时还有好德便利和可的便利，三家便利店分别属于光明食品集团的下属企业，好德便利属于农工商超市，可的是光明乳业的控股公司，而光明便利则属于梅林正广和。同是便利店，难道不存在竞争关系？这算不算窝里斗？如果光明食品集团能整合三家便利店，那光明食品集团的便利店业态将具有怎样的竞争优势？　　

　　三：品牌滥用，品牌边际效应无限扩大，品牌专业性丧失。

　　双汇是我国肉制品的领导品牌之一，双汇火腿肠和双汇冷鲜肉都是在行业内具有市场竞争力的品牌。双汇企业成为中国最大的肉类加工基地，并曾入选中国企业500强，双汇品牌曾被评估高达近200亿。双汇品牌的成功来自于双汇企业在肉制品加工行业的坚持和专业化提升。但成功后的双汇却指望借助双汇的品牌效应搞跨越式发展，不管搞什么，都要以双汇的名义，完全不懂品牌认知的品类指向性和品牌边际效应的局限性。把双汇品牌相继应用到双汇生物、双汇包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等。把双汇变成了无所不能的孙悟空。幸亏双汇除肉制品加工物流等相关业态之外的其他产业品牌没有做出影响力，否则双汇就不是双汇肉制品了，那么双汇在肉制品领域的领导地位也将丧失。即便如此，由于双汇在品牌边际效应开发的投入，分散了双汇在专业品牌维护上的注意力，导致了双汇瘦肉精事件的发生，差一点摧毁了这个好不容易建成的肉制品品牌帝国。

　　不仅是双汇，在中国很多曾经的名牌，有很多就是因为对品牌边际效应的胡乱开发，要么的新产品开发顺利夭折，要么最终导致了原品牌的覆灭。比如贵州茅台的茅台啤酒和茅台红酒、三九制药的三九啤酒、还有开发了春兰摩托和春兰汽车的春兰空调。　　

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