那么，这就有一个问题，为什么人家老外同志发明了愿景这种工具，并行之有效，到了我们的地界就不好用了呢？

　　分析中外企业的愿景建构的过程，就会发现其中的区别了。

　　国外企业的愿景建构：

　　愿景，来自于企业专业负责战略的企划团队，在对企业未来的竞争格局进行了充分研究的基础上，对企业未来进行了洞察。所谓愿景，就是企业未来发展的画面。打个比方来说，就好比这些企划人员清晰地看到了企业的未来一样。

　　企业的决策层确认了这种画面以后，作为一种企业的战略进行实施，统一所有人的心智模式，统一企业的战略目标与计划，这样的愿景，当然是有效的了。　　

　　国内企业愿景建构：

　　首先，国内企业很少有专门为企业战略规划配置的企划人员，战略规划常常就是老板一个人的战斗，好点的，会请一家广告公司或咨询公司帮着“想想”战略问题，这种想想的结果，常常就变成了“想象”，没有对竞争格局专业的研究、也没有清晰、深刻的洞察，这种“想象”就和妄想没有什么两样，规划出的的愿景十有八九是美丽的月亮，是满足老板意淫的玩意。

　　这样愿景即使能把员工弄得高潮迭起、弄得经销商欢天喜地，但是这东西就像是吃春药一样，是不能持续的，时间长了就疲软了，没有了效果。以至于现在的老板、咨询公司再也不大有人提起愿景，而是非常时髦地说：价值观。　　

　　这两者的区别在于，前者是对未来的洞察，后者是肆意的妄想，后者自然没有前者的效果。　　

　　愿景管理的核心在于，企业要具备对未来进行洞察的部门、人员，这些人不一定要解决眼前的问题，而是要专门为决策层提供对企业未来的洞察。当然，作为企业决策者也必须是一个具有洞察力的人，只有这样才能解读解读企划人员的洞察。　　　

　　“愿景”在很长时间里不适合中国企业使用。

　　1、培养具有洞察能力的战略企划人员需要一个环境，在我们这个以模仿、抄袭就能获得竞争优势的环境里，缺乏培养洞察力企划人员的环境。

　　2、即使有那样的环境，培养出一个具有洞察力的企划人员，也需要10--20的培养与历练。

　　这两个因素决定了，在很长的一段时间里，中国企业是不大会使用愿景这种管理手段的。需要的是，船老大的机灵以及好命。

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