那么，战略目标如何实现，或者说无限的接近目标实现，简单地说就是一个战略目标如何才能更有效率的问题。

　　ATT经过20年的发展，已经发展成为涉足装备制造、金融、地产、药业、互联网、宾馆、旅游、物流、广告、印务、律师行等等多元化、多极化的企业集团。在一些行业里形成了一定的规模，也相继的走上了集团化之路。控股集团与二级产业集团之间组织机构层级较多，加之各产业集团之间业务文化差异化较大，信息传播繁杂等造成许多的基层人员不是很清晰整个集团的战略目标，或者是认为集团的战略目标与自己关系不大，许多基层部门的领导也有疏于贯彻集团整体战略目标等。最终，造成各行其是，各自为政的局面，都在不自觉的为自己的小利益而忙碌，尽管大家都付出了很大的努力，但是可能结果与战略目标出现偏差，甚至取向截然相反。

　　经过集团领导层的反复论证，认为向我们这样的集团人员太多，层级太多，机构太杂，声音太杂，只通过宣贯、说教是不行的，要通过行之有效的办法，让我们的战略目标触动每一个人的神经中枢。

　　战略目标如何神经化呢？

　　说来也简单，只须两步。第一步，目标分解到每一个细胞；第二步，战略目标绩效与薪资挂钩。

　　第一步 目标分解到每一个细胞

　　战略目标分解要象人体的神经一样覆盖身体的每一个器官，影响每一细胞。从宏观到微观，按照五步法去实现，即方向、目标、战略、战术、控制等使之具体化。解决众多的一级目标之后，即可量化出诸多的二级目标，即产品、价格、渠道、促销、公关、政治等，然后变成各个系统的承接的三级目标，如研发战略目标、供应链战略目标、制造战略目标、市场战略目标等。将这些系统目标分解到各部门，形成各类KPI指标，落实的每一个岗位，具体到每一名员工，逐月逐日去实现。

　　第二步 战略目标绩效与薪资挂钩

　　每一名员工除了清晰的知道自己的绩效指标和工作目标之外，如果要想让让每一名员工，精准地为目标而付之有效率的行动，一个简单的办法就是与薪资挂钩。尤其是广被忽略是基层员工的目标与薪资问题，认为战略目标是高层的事，基层员工无关紧要，这是大错特错。我们是非常重视每一名员工的目标是否与集团的战略目标相吻合，如有偏离，就及时修正，并有专门部门持之以恒的进行检查目标的实现情况，以及与薪酬、晋升挂钩的情况，以此来刺激每一个神经细胞，不断地改进，使战略目标不断地神经化。

　　ATT大致的薪酬分配是这样考虑的，要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争优势的薪酬体系。员工的薪资结构包括：基本工资、绩效工资、津补贴、加班工资、基本福利、其他福利、项目奖励（年终业绩奖励）、其他奖励，分述如下：

　　基本工资实行岗位目标工资制，以岗位目标价值和员工的工作能力为依据支付给员工的报酬。岗位工作目标按照岗位性质分为四大序列目标：工程技术序列目标、专业职能序列目标、管理序列目标、生产作业序列目标等等。

　　绩效工资是根据员工的工作绩效表现（工作成果及其承担的风险、责任），主要依据绩效考核进行发放的动态调整的工资部分。绩效工资的比例根据岗位工作目标特点以及该岗位所承担的风险、责任等因素综合确定。绩效工资比例原则上占到薪资总额的80%，具体参照控股集团绩效目标管理实施办法执行。

　　特殊工种津贴根据国家有关规定，对于特殊工种员工，给与相应的津贴，其津贴标准根据国家有关政策给与适度调整。特殊工种津贴的起计时间，依据岗位变动以日为单位进行核算，并在当月薪资中体现。

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