企业管理者的思想中可能会滋生关于竞争对手的危险假设：“系统地分析竞争对手是不可能的”、“我们每天都与竞争对手在竞争，对他们是非常了解的”。这两类思想都是不正确的，因为对竞争对手的深层次分析需要大量的数据做支撑，而大部分数据不经一番努力是难以得到的。许多企业不是系统地收集竞争对手的信息，而是基于对竞争对手的非正式印象、臆想和直观感觉来采取行动，由于缺乏有用信息，采取的行动往往适得其反。赛立信认为，系统而全面的分析竞争对手，可以从企业的价值链入手，全面的了解竞争对手价值链各个环节或基于特定目的对某个价值链环节进行深入的研究。

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：

1.是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；

2.是否可以在提高价值的同时保持成本不变；

3.是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；

4.更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。

价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网From EMKT.com.cn的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。

涉及到竞争对手整个价值链的，为全面调研，赛立信根据迈克尔•波特提出的“价值链分析法”，提出了企业价值链调研的整个框架和模型（见下图），为企业深入研究竞争对手提供参考。

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