在市场竞争日趋激烈、闲置资本正逐渐转向商贸流通行业的市场环境下，超商也会面临新的考验。

　　从社会和行业发展的规律来看，专业的社会化分工与分工后的行业整合都不可避免。专业经销商作为企业与终端商间的桥梁，其存在的必要性和必须性不可或缺，但随着行业竞争的加剧，经销商间的整合与洗牌也只是迟早的事情。全球洗化业巨头宝洁公司在中国的分销商有几百家，而在俄罗斯却只有四家，这其中的差别不单单是中国和俄罗斯两国人口数量的差距，更多的原因来自于两国零售市场经济发展的阶段性差别。中国市场经销商群体的整合潮正在到来。

　　从经销商发展趋势来看，可分为不相关多元化和相关多元化两大方向，在相关多元化方向，我们又有个“向上一体化、平行一体化、向下一体化”的三向理论。严格意义来讲，不相关多元化和相关多元化内的向上一体化成为品牌运营商、向下一体化成为终端运营商的经营方向，其盈利模式均已经转换，已经不属于针对经销商经营绩效提升的研究范畴。讨论超商的跨越，我们主要集中到采用平行一体化经营策略成就卓越价值链方向的经销商，围绕成就和发展超商的关键环节，也是超商跨越现在和走向未来的关键点，我们同样研究总结了一个《超商跨越八大策略》的理论，如下逐一展开加以简单介绍。

　　一、定好位，战略决定命运。

　　如果说对处于起步谋求生存阶段的经销商来说，战略一词还略显遥远，那么对进入超商行列的经销商来说，没有战略或战略不明的话，企业发展将异常危险。只有战略明确、科学的超商，才能进一步奠定其企业巨人之路。不管是不相关多元化，还是相关多元化内的不同方向，只有定位准确、战略明确的超商，才能继续其辉煌之路。上海南浦集团在商贸代理生意顺风顺水的情况下，仍大力度推广其自有品牌，而且对项目三年之内的经营预期做了明确规划，这与其相关多元化发展战略并且向上延伸做品牌运营商的企业定位密不可分。广州华新商贸大力拓展物流相关业务也是紧扣其未来主业定位的未雨绸缪。战略决定企业的命运，定好位是超商跨越的第一步。

　　二、打好牌，品牌造就影响。

　　90%的生产型企业都懂得做品牌，而90%以上的经销商都没有建立自主品牌的意识。许多经销商都习惯将所经销产品的品牌当作自己的品牌，常常以“某某品牌总经销”的牌头自居，殊不知，别人的品牌是拿不来的，当你和大品牌合作顺利的时候，你可以自诩以大牌的合作伙伴，而一旦当合作不顺利甚至停止后，你将马上就沦为一个杂牌货色。

　　在品牌建设上，许多经销商陷入的另一个误区是，常常认为只有自己生产产品才能有品牌，一旦没有自己生产的产品，将无法树立品牌。其实，这些都是对品牌建设的曲解。每一家公司本身就是一个品牌，只是你没有刻意去树立或者树立的方向不同而已。我们认为，随着生意规模的扩大，经销商建立自己公司的品牌形象至关重要，一个永远寄人篱下的企业不会有太大的发展。近年来有不少经销商与大型卖场合作，以自己公司统一冠名建立卖场店中店，实现所经销产品的集中销售，就是自我品牌意识提升的一种表现。其实我们也发现，目前市场上真正成长起来的超商，如上海海烟物流、深圳长江通达、北京朝批商贸、浙江商源集团、深圳聚成集团、国美电器、苏宁电器、庞大汽贸等均形成了自己强大的品牌张力。

　　三、用好人，人才决定未来。

　　人才对于一个企业的重要性不言而喻，也为所有超商广为认知。其实对于超商来说，用人已远不止传统中的“选、育、用、留”四步曲这么简单，他们更应该关注的是如何建立与自身战略定位相匹配的人力资源战略，一家没有前瞻性人才储备的公司，很难想象其进一步发展的空间。

　　已经坐上中国培训业第一把交椅的深圳聚成集团，借助“学习卡”的产品形式开辟了中国企业规模化、低成本内训的先河，并通过“通路+平台”的模式整合了国内外大量培训师资源，但为了保证其未来世界级培训产品超级供应商的企业定位，聚成已于去年开始着手建立自己的研发团队和师资队伍，而这些对企业未来的稳健成长和成本控制都大有帮助，也是与企业战略定位匹配的人力资源战略的体现。

　　四、选好品，产品决定成长。

　　经销商的成长史就是一部榜大牌企业的历史，超商也不例外。好产品对于一个经销商成长、发展的重要性不言而喻。所有靠商贸起家的经销商无一例外的都是在一个合适的时间,引入了一个高成长的产品并借此完成了自身在资金、网络、团队等方面的原始积累。

　　进入超商时代的经销商，虽仍不能摆脱对好产品的完全依赖，但一定不能过分依赖合作企业，这句话并不矛盾。对于一家有着明确发展方向的经销商，对自己所经营产品和品牌的规划必须很明确，定期的评估、淘汰老产品；积极引入与自身发展相匹配的新产品是企业经营者工作的重中之重。所有成熟的超级大商都在这方面有良好的建树。增加新产品或进入新品类的经销领域，是超商再次发展的主要方向之一。只有品类的丰富才有成本的进一步分摊和更多目标消费群的覆盖，也才能进一步增加企业对下线网络的掌控力，才有进一步成长的空间。

　　五、建好网，网络决定地位。

　　网络是一个经销商的命根子，这句话一点都不过分。超商之超，网络是其实力的主要体现。建立和维护网络对于一个靠商贸为主业的企业来说，永远都是工作中的重点。市场拓展有横向和纵向之分，横向指市场地域范围的增加，纵向指市场深度的延伸，企业所处的不同阶段，能够拓展和掌控的网络范围有一定的不同。在竞争趋于白热化的快消品市场，一个企业要想立足长远发展，对市场的精耕细作至关重要，在快消行业，不具备深度营销From EMKT.com.cn能力的经销商不具有竞争力。

　　当然，对于超商来说，现有渠道的横向扩张和纵向延伸都是在企业战略指导下的计划性行为，越是超商，较量的越是对下线网络的掌控力。能够迈上新高度的超商，网络的拓展是其发展的主要方式之一。身处中低端市场的超商，对大本营市场的精耕细作已经达到极限，那么向更广泛的外围市场辐射是主要的增长方式；深处高端市场的超商，深耕大本营市场挖掘潜力和向中低端外围市场扩张都是可选的增长极。

　　六、抓执行，执行决定成效。

　　执行力绝对是任何一个企业都要常抓不懈的课题。执行力的提升就意味着效益的提升，超商亦不免俗。笔者所见到的多家能够达到超商标准的经销商，其团队执行力均有很大的提升空间。超商要迈上新高度，提升团队执行力，及进一步打造能够让团队热衷公司和工作的企业文化甚是关键。只有高效的执行，才能保证企业既定战略的顺利贯彻，并最终显示出效果。执行是决定战略成效的关键要素。

　　提升执行力一抓流程体系，二抓文化建设，三抓考核激励，最后以结果为导向，三位一体，相得益彰，哪一个环节出问题都不行。深圳聚成公司靠极低的底薪仍能建立强大的销售团队，而从聚成分化出来的北京盛世合兴公司提倡大把分钱、人人都是老板的激励模式，仍未能逃脱企业创业一年就倒闭的结局，单独放大任何一点而不顾其他的做法，都不利于企业目标的实现。

　　七、抓细节，细节决定利润。

　　对于商贸企业来讲，细节不一定决定成败，但细节绝对决定利润。一个不注重细节管理的经销商，即使是超商，那么其利润也不会太可观，而利润是保证一个企业长远发展的动力源。康师傅靠推出低于原产品15克重的清量瓶矿物质水，一年节约净成本2500万元的案例，很值得商贸企业借鉴。开源与节流都会为企业带来利润，只有开源没有节流的企业就像过洪闸道，湍流过去除冲刷痕迹外，不会有太多的印记。越是超商，日常的支出和成本也会越多，抓好细节控制会大大提升企业的盈利能力。

　　笔者曾经深度服务过的武汉市的一家大型酒水超商，因不善于细节管理，一年内被业务员贪污、浪费掉的各类费用就高达600万元，这还没计入其它方面的跑、冒、滴、漏，企业一年营业额4个亿，而净利润仅2000万，远低于同业平均水平，值得所有的商贸企业老板深思！

　　八、建系统，系统决定规模。

　　后超商时代，是一个靠整合制胜的时代，“快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼”很快就会在商贸业内展开。真正大型商贸企业的核心竞争力一是产品，二就是系统，而系统的好坏直接决定了企业能够整合到资源的丰富程度（包括产品）和网络的建立情况。简单的说，系统=文化+制度+表格，进入信息化时代的市场经济，以IT技术为主导的信息化建设已经在许多大型企业中显现除巨大威力。沃尔玛之所以能实现全球性管理的同步和资源共享，与其投入巨大资源建设的专用卫星密不可分；就在许多经销商还在为仓库与品类管理大伤脑筋的时候，近在眼前的北京朝批商贸，已经实现了完全机械化的仓储和物流管理，大大提升了企业的竞争力。朝批的操盘手孙文辉之所以敢口出狂言称，“朝批明天若不愿意干了，北京超市的货架将有一半会变空”，这令人似乎感到危言耸听的背后，不是孙文辉一时的头脑发热，而是其背后强大的企业实力和运营系统。

　　做企业犹如逆水行舟，不前进就意味着退步。大到国家，小到企业，发展永远是硬道理。对于理论工作者来说，“超商跨越”也许只是个新课题，但对于超商本身来说，“跨越”则是必须马上要面对并着手解答的现实命题。我们在这里提出上述“五好、二抓、一建设”的八大精进策略，寄希望于不但对理论研究有所帮助，更能为现实市场中摸爬滚打的广大超商实现新跨越助力！

	胡世明：东方盛思营销顾问机构总经理，多家咨询公司首席顾问，资深品牌营销专家、营销渠道专家、商业模式专家，实战营销经理人。胡世明先生曾任中国汇源果汁集团营销总监、德隆国际战略投资有限公司战略规划总监、宁夏红枸杞产业集团总经理，宝洁（中国）通路行销经理等职务。对国内成长型企业的行业背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认知。联系电话：13911147565， Email：smh411@126.com
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