厂商的合作对于一些稍具规模的厂家都会在经销商处安排一名厂家代表协助经销商进行管理，建立一种团队管理模式，以经销商为主，厂家为辅的双重管理机制。对于这样的团队管理，为了更好的打造一支良好的销售团队，稳定团队的信心和激情。厂商的合作管理恰恰需要“说唱脸谱”中的红脸、白脸管理相配合，将团队进行打造和管控好，恰到好处，收放自如。有利于团队的良性、和谐管理。

　　案例分享：夏总是山东市场的一名地级市的知名食品的经销商，手下有13名业务人员，自己平时不精于管理，团队的管理趋于放羊式，后来其中一个食品厂家在他的市场处安排了一名客户经理协助他进行市场精耕，夏总就和这位王经理就合作了起来，小王年龄不大25岁，但却有多个市场成功拓展的经验，尤其善于团队管理。这让夏总很高兴，两人也很能谈得来，于是夏总就请求小王进行他团队的精细化管理，助力他的产业做的更大些，这种事情，本身小王就有义务，看夏总如此热情，当然乐意效劳，满口答应。第二天，夏总就在员工大会上进行小王的介绍和今后他会领导和督促大家进行市场建设和整改的精神进行了传达，小王就这样让经销商团队都认识了他。在工作中，夏总和小王进行分工配合，各自精管一块，除了市场的建设以外，对与在员工情绪管理上，他们也进行了红白脸式的配合，各自充当不一样的角色。例如在会议上对员工的表扬和批评，夏总和小王的红白脸式的配合，让团队的状态不卑不亢。配合的激励或打击让团队工作的成效明显比之前要好很多，员工的思想活动和情绪不满对夏总的意见在小王的努力下，协调解决，团队管理上不在处于纠结状态，夏总的销售在小王的帮助下实现了新的增长，对与合作信心夏总也是十分高涨。　　

　　红白脸一:市场分配有界定，各自精管半亩良田

　　厂商双重管理机制的分工，以经销商作为销售流程和日常管理为主体，厂家人员作为市场建设和检查为主体作用。所以在厂商人员的关系中，重点还是经销商，厂家人员起监管辅助作用。但是无论谁主谁次，主要是讲究管理的配合度和默契度，这种配合和默契是建立厂家和经销商有良好的合作的基础之上的，并且互相信任想做好市场的强烈意愿，这样的合作伙伴才会通力合作去管理好团队。

　　现在国内的很多大型经销商公司，都已经在延续着这种厂商合作管理的模式，厂家代表驻经销商处定点协助管理和合作，更密切的关注市场动态和团队打造。效果很好，皆大欢喜。厂家经理成为了经销商公司的得力助手或顾问，协助打造精锐终端部队，厂家也在管理过程中更加熟悉市场和团队状态，厂商的合作深度和摩擦也因为更了解而减少了很多。更多的是商量怎么办？而不是停留在干什么？

　　而中小型传统商贸公司，劣根性的“厂商对立”式的独立运作方式，让这种关系的推进很慢。厂家和经销商在市场运营中各自极端的代表各自利益进行恶性博弈，互不参与对方业务，经销商排斥厂家干涉“内政”，结果厂商矛盾不断，市场毫无起色，最后不欢而散，或两败俱伤。

　　厂家的代表参加经销商会议的早晚会，并将厂家的要求和标准在会议中进行布置，经销商领导主要对终端拜访的订单、发货、调货、回款等经销商公司的运营重点进行布达工作。双方有分界但不冲突，是相辅相成的合作阵营。因为有共同利益：问市场要效益，市场是人做出来的，共同的团队管理是他们的共同利益点。

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	刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。
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