企业如何搭建营销管理体系 _ 文库

企业面临的第五种困局是营销From EMKT.com.cn管理方面的困局。我以前在企业做营销管理以及后来担任一些企业的顾问时，发现在这方面很多企业是存在瓶颈的，比如有的企业有制度，但却缺管理，或者说“有法不依”，这些企业虽然也有管理制度，但是很少有人去遵守，制度变成了一种摆设，至于管理，则是靠企业老板或管理人员的指挥和命令。管理在这些企业，是典型的“形而上”。

有的企业有管理，但是比较粗放，缺乏系统性、可执行性。比如，制定了岗位职责，但是没有量化、细化，因此真正到了考核的时候，就犯了难，同时，由于制度缺乏缜密性，往往还会留下很多空子，让一些违规人员去钻。例如，有一家中小快消品企业，制定考勤规定：只要迟到，罚款50元，但没有进一步细化，结果造成反正迟到就是罚50元，迟到十分钟、半个小时、两个小时甚至更长时间，都是迟到，既然迟到了，那就多迟到会儿。这就是管理制度粗放的结果。

　　有的企业是有管理的，但却过于超前、过于系统。比如有的中小企业，总热衷于行业大企业的一套做法，千方百计地向大企业靠拢，制定了可以用“汗牛充栋”来形容的整套的管理制度或操作规范。但结果如何呢？制度虽多，但真正实施者寥寥。这就犹如一个小孩子，你让他穿上大人的衣服，不但不般配，走起路还容易绊倒或栽跟头。

有的企业之所以能够成功，往往是因为在不同的阶段，抓住了一些核心的关键点并且做到位、做好，这样，管理人员就能够围绕影响企业发展的本质，匹配、协调向前发展。所以，如果你是中小企业的规模，那么，营销管理就不要太超前，一定要循序渐进地开展营销与管理。

如何突破营销管理的困局呢？有如下的几种建议可供大家参考。

要搭建营销管理平台，首先要有适合企业发展阶段的组织架构设置，这个设置一定是基于市场的，即以市场为导向，并且我们还要遵循一些原则：

1、适应性。如果一个企业刚开始以业务为龙头，但是做到一定规模的时候，比如突破一个亿，就需要定管理、定规范了，这时需要的就不仅仅是销售部门了，还需要构建市场部门，不仅做营销战略规划、营销策略与方案设定，还要深入研究市场、优化资源配置并检核、评估投入产出比；还需要销售管理部门，实施对营销人员的日常管理，对客户的管理，对市场的管理，以及产供销的协调管理等工作。总之，营销组织架构要应时而设。

2、扁平化。扁平化的营销组织架构，更利于信息的上传下达、市场的快速反应。

例如，在娃哈哈的营销组织架构中，是董事长宗庆后直接对销售大区负责人，中间没有什么营销副总、营销总监这些职位，或者说董事长直接把这个职务给兼了，这样做是有其好处的，按宗庆后的说法是可以减少“内部消耗”，避免“内斗”，同时，通过这种扁平化的组织模式，有助于减少信息传递的漏洞效应，可以更好地提升团队的执行力。尤其是作为中小企业，不要设置太多的管理层级，一般来讲，可以设为营销副总或营销总监（一定时期内也可以由企业总经理兼任）——销售经理或主管——业务员这三级就可以了，当然，每个职级上，可以再进行分级，比如，销售主管级别，我们可以分为一级、二级、三级，级别是一样的，但工资标准及待遇有所区别，以给大家提供向上的发展空间。

3、市场为导向。组织架构一定是以市场为中心而推导出来的，即市场需要什么样的组织架构，我们就设置什么样的部门或岗位。比如，在市场竞争同质化的今天，如何树立自己与竞争对手的区隔？那就只有一个办法，那就是在企业的软实力上下功夫，而软实力最突出的表现，就是做好服务。

如何做好规范化、超值化的服务呢？这就需要构建客户服务部，并给予一定的架构位置和相应权限，通过设置这样一个部门，让大家重视服务，并规范服务、创新服务。

再者，随着市场竞争的加剧，软实力的另一个表现，即品牌的塑造和提升必须提上日程，这也需要企业搭建一个品牌管理部门，通过专业的人、做专业的事，来设计或策划好品牌提升工作，以让企业能够与市场高度接轨，当然，也有的企业是在市场或企划部门之下，设置品牌管理专员，这对于中小企业来说也是可行的，毕竟，品牌与市场是非常贴近的。

4、弹性的岗位设置。中小企业有时不可能像大企业一样，“一个萝卜一个坑”地对号入座，每个岗位都有专人负责。尤其是对小企业来说，这种做法有时还会浪费企业的资源，因此，根据企业的现状，我们可以对岗位进行弹性设置。比如，担任市场部经理的人选，也可以兼职销售管理部门负责人，因为两者具有相关性，这叫一人多岗，当然，企业有时需要支付1.5倍的工资。

再比如，一些快消品企业在招聘营销员时，还加上“有驾照，有一定驾龄”这些条件，目的是让招聘来的员工既能做业务，也能当驾驶员，两位一体，对企业、对个人都有好处。当然，对于小企业，我们也可以通过某个员工的特殊技能或专长来因人设岗。比如，有一个新招进来的营销人员，经过一段时间观察，他的客户开发能力超强，而企业又有大量的空白或夹生市场需要快速开发，这时，我们就可以设置类似市场拓展部等临时部门，通过组建市场特攻队来最大化地发挥一个人或一群人的潜力，从而体现企业灵活、民主的一面。

有了组织架构设置，接下来第二点就是部门职责描述。部门的设置要与时俱进，部门的职责也要根据市场的变化、企业的发展来做不同的修正，同时，还要有一个很细化的描述。

最后是岗位职责描述。有部门职责了，还要划清这个部门是几个岗位，每个岗位的具体职责是什么，让每一个人，都知道自己该做什么工作，并要进行具体的量化、细化管理，只有做到可计量，才方便管理与考核。

中国有句俗语，叫无规矩不成方圆。日常管理制度像考勤规定、行为规范等等，虽然琐碎，但却非常重要，需要常抓不懈，因为它能够约束大家的行为，让大家把遵守规章制度当成首要的习惯，让公司成为一个训练有素的公司，它也代表了企业最基本的管理水平。

曾经看到这样一个案例，说美国的惠普公司的员工，无论是冬天还是夏天，都是穿西装、衬衣、打领带，任何时候都是这样，形成了一种约定俗成的习惯。因此，无论什么时候，你都能看到一群着装整齐、神采奕奕而有活力的企业员工。无独有偶，我在给四川绵阳的铁骑力士集团讲授两次课程的过程中，也同样发现了这一让人振奋的现象。第一次在昆明讲课，受训的187名大区经理，全部都是统一的深色西装套装、白衬衣、领带，授课之前，是大家一起喊口号、唱企业之歌，然后，全体站立，用热烈的掌声欢迎入场。而第二次在西安临潼讲课，这次是区域销售团队，虽然人数少了些，但大家也是西装革履、斗志昂扬，像第一次我见到的一样，他们先展示企业文化和团队士气，然后全体起立把老师迎进来，同时，整场培训大家也都积极配合，竞相举手发言，培训现场掌声不断。

课后，我悟出来，为何这家饲料公司能够成为行业里的一匹黑马，快速发展，先后自建或收购了全国很多饲料厂，而成为行业里的佼佼者，是因为这家公司通过建立规章制度，用昂扬向上的文化理念和团队规范，凝聚大家的战斗力、凝聚力、向心力，它把大家的内在潜力给充分地挖掘出来，从而取得了令人瞩目的市场战果。

一个企业发展到了瓶颈阶段，往往需要流程再造，同时要健全管理规范。这里要遵循两个原则：

第一是保证效率优先。流程再造，其实是打破原来的阻碍效率提高的一些旧的东西，比如以前割裂的部门关系、缺乏市场意识的一些“官僚”作风、缺乏协作的“部门主义”等，企业必须通过重组和优化流程，来提高整体运营效率。例如，有一家啤酒企业，参照政府部门一站式的“行政办公大厅”模式，将物流、开票、财务整合到一起，通过集中办公的方式，提高业务效率，受到了客户的好评。

第二是要遵循程序化、规范化的原则。凡事讲究流程，没有程序化、规范化的流程是错乱的，也是难以执行的。例如，企业接受客户投诉，就要按照投诉的程序，明确负责的部门及具体责任人，处理投诉应该遵循哪些规范，企业给予了哪些授权，最终要达到什么样的效果或目的，这些，都需要程序化、规范化。试想，如果违背这条原则，一有投诉，都直接去找老板，那会是一个什么样的糟糕局面？

2011年入主世界500强的深圳华为公司，在企业遇到规范化的发展瓶颈之后，曾经花费3个多亿，引入IBM的一套管理流程和系统，本着“先僵化，再优化，再固化”的原则，通过学习、借鉴、提高，最后促使企业成功转型和升级。

在做规范管理制度的时候，一定要突出服务管理制度。因为在当前营销同质化、模式同质化的今天，要想细化管理，为客户提供最大化的附加价值，就一定要增强服务的能力。其实，服务也是竞争力，也是生产力。

我在全国各地讲课，经常乘坐南航的飞机，为什么呢？有如下几点：

一、该航空公司有一个“十分计划”，即只要乘坐南航的飞机，就有十分钱捐给慈善公益事业，这表明这家企业具有较强的社会责任感。

二、也许是国内最大的航空公司，他们的服务是目前我所体验过的最好的。有几次，我从上海浦东机场回郑州，在去机场途中，客服人员就给我电话，问我到哪里了，然后，提前给我办好登机牌。还有一次，航班晚点，他们还帮我办理了早于他们的另一家航空公司的登机牌，以不让顾客久等。

三、在飞机上，几乎每次都能听到“崔先生您好，如果有什么需要，可随时叫我们”等等这样暖人心扉的问候。

四、他们的服务标准，包括服务态度、站立言行等等，都是经过专业训练的，让人赏心悦目。比如，微笑要露6—8颗牙齿，不能与顾客争吵等等。这也许就是为什么乘坐飞机虽然费用要比其他交通工具昂贵些，但很多人仍然乐意搭乘飞机，那是因为通过航空公司良好的服务，让顾客感觉物有所值甚至物超所值。当然，这一切都需要用规章制度把服务标准、流程等等固化下来，以能够复制推广。

有了规范、制度和岗位职责，接下来就要进行严格考核，在考核时，一定要体现制度面前人人平等。中国有一句古话叫“王子犯法，与庶民同罪”，其实，我们在搭建营销管理平台的时候也要同样遵循这样的原则，无论你是营销总监、销售经理，还是主管、业务员，在制度面前，都应该让他们平等。

联想柳传志，就是一个“按规则出牌的人”。联想创业初期，也许是国企背景出身，规范化的管理做的很难。在规定了开会时谁迟到谁罚站10分钟之后，他原来的老上级竟然开会迟到了，他恳请老领导按规章罚站10分钟，他说他晚上拎着二锅头去老领导家里罚站20分钟，就这样，佝偻着身子、头发花白的老领导罚站了10分钟。

柳传志本人，也曾经罚站过。有一次，他一看开会时间快到了，就拿着本进了电梯，结果电梯在运营当中，突然坏了，他又是敲门，又是呼喊，等电梯修好，他迟到了，怎么办？他乖乖地走到会场前面，接受罚站。上行下效，榜样的力量是无穷的。在这种制度面前人人平等之下，大家知道，无论是谁违背了制度，都要接受处罚，包括最高领导，那么，谁还会故意或轻易地违反企业的规章制度呢？

　　去过海尔的人都说，在海尔厂区，大家都靠右走，三人还要成列，这就是把员工的日常行为习惯与企业的规章制度进行高度地结合。

其实，让工作制度化，制度工作化，也是把工作和制度有机结合的表现。每天的工作流程和工作事项都要形成一种互相衔接的制度，使得员工能够按照企业的要求，有条不紊的开展工作。例如，有一家企业制定导购人员工作流程：先报到——换工装——开早会——导购实施——下班前盘点——下班或交接班，如果不按照流程制度走，导购员或迟到或一上班就慌慌张张进入工作状态，忙乎了一阵后，才发现还没有换工装，赶紧去换衣服，这时顾客上门了却找不到导购员，于是，转身走了……只有遵循一定的流程与制度，让工作与规范紧密结合，相得益彰，企业和员工才能有条不紊，倍增效率和效益。

简单化：大道至简。激励考核越简单越容易让大家计算，激励效果就越好。有的中小企业，总是将激励考核制度弄得很复杂，大家每个月领工资时一头雾水，无论领的多与少，都对企业抱着一种猜疑的态度，在这种氛围下，大家会拿出百分百的努力与付出来投入工作吗？

抓重点：企业考核员工的项目可以说太多了，作为管理者，我们必须要分清重点，哪些是次要考核，哪些必须列为重点，只有有主有次，考核才能起到指挥棒的作用。比如，如果企业处于开发市场阶段，就可以重点考核客户的开发，通过有奖有罚，引导大家将工作的重点放到客户的开发上来。如果企业处于市场的成长、成熟阶段，就可以考核涉及营销过程的一些项目，比如拜访客户质量、终端陈列与生动化、客户满意度、产品结构等，引导大家从粗放操作到精细化、精益化上来。

实效性：激励考核，不在于制度有多少，也不在于条款有多细，归根结底，是要注重实效性。任何制度都有它的局限性，作为管理者，当以实效作为准则，来灵活制定企业的激励考核制度。比如，我一直倡导，在发展中的中小企业，有时也可以采取“一企两制”，即成熟的市场，采取绩效考核制，注重过程管理与考核，而在一些新开发市场或空白市场，可以采取高提成制，当然，最后，还是要走到绩效考核制的，但这种两种制度并行的模式，可以在一定时期内，鼓励大家挑战自己，激发大家的主观能动性，让市场快速“补齐”。

重兑现：很多中小企业，往往重承诺，轻兑现，结果让企业落了一个“说了不算，算了不说”的坏名誉，这对企业用人、留人是非常不利的，也容易损毁企业在行业里的信誉，让高层次人才不屑加盟。在这方面，阿里巴巴的马云就做的很好。据说有一年，他跟一个销售经理约定，如果销售与利润目标双双达标，他请这位经理去他想去的任何地方吃饭，但如果目标没达成，这位下属就要跳进西湖游一圈。结果呢，这位销售经理只完成了一项指标，另一项没达成，马云找到这位经理，告诉他，可以兑现他当时的承诺，请这位经理想去的任何地方，哪怕是出国吃饭；但因为有一项目标没打成，下属也必须兑现承诺，到西湖游一圈，最后，大冷天，在西湖，这位经理带着一个下属，一起跳进湖里，引起岸上很多人的围观。马云此举，就是想向下属传递一个信号，他是一个守信的人，他的重兑现让他在员工中树立了很好的威望。

崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。

查看崔自三详细介绍　　浏览崔自三所有文章