企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。所以，我们应该高度重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的损失甚至造成不可挽回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子•尼克斯多无公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，以弥补他们文化整合的过失。如果在企业重组的中进行有效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有利的环境。兼并重组最根本、最关键的问题是如何把重点企业的优势发挥出来，以此带动全行业水平的提高。发挥优势，不仅要靠在资产重组和业务整合，同时，还要进行企业文化的整合，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化尤为重要。　　

　　变革时期的企业文化构建相当迫切，兼并重组后通常集团（公司）有：资本控制型、战略控制制、人事控制型、文化导向型等主要管理模式。其中前三种类型从制度层面上讲属于硬管理类型，而文化管理则是软管理的范畴。国内外许多企业对硬管理在实际管理运作方面已经相对比较成熟，但对于文化导向型软管理一般应用不多。主要原因是一方面企业文化管理的发展时间较短、另一方面和集团文化管理的复杂程度有关，但管理的卓越之道，贵在软硬兼施，现有烟草行业的兼并重组，其组织模式以母子公司形式居多，“道不同不与为谋”，这道就是文化，事关企业发展的成败。所以，母子公司文化的构建是需要我们引起高度重视的问题，从现实来看主要体现在以下4个方面：　　

　　一、要选择好适合企业的文化管理模式　　

　　母子公司的文化管理模式通常是指集团的母公司通过文化的各种载体，对子公司的精神层面、制度层面、行为层面和品牌层面进行统一、规范、协同的一系列管理控制体系。母子公司文化管理模式有四种类型，文化管理模式的确定要充分考虑母子原有文化的差异性和适应性，如跨省母子公司的地域文化差异，同地域不同企业文化风格的差异因素。　　

　　宗教型：这种类型的文化管理模式和各种宗教的文化管理很相似，企业成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间，因此称为“宗教型”。这种模式适应于强势企业对小企业兼并后组成的母子企业，是强势母文化的全面导入，可以预料在一定时期内文化的阻碍、文化的冲突是不可避免的。

　　一元型：一元型文化管理模式的特点是其集团与各子公司在业务上一致，在公司愿景、价值观与行为的标准上由于行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致，如公司发展战略、人力源政策、价值观与行为标准。子公司可以根据不同项目和不同区域文化的要求灵活掌握，所以他们的集团管理模式主要表现是在投资控制上，而不是文化控制上，这种文化管理模式较为适应现行烟草行业母子公司。　　

　　多元型：多元型文化管理模式的特点是母公司强调对文化的认同以及文化管理的模式，特别注重共同价值观的管理，母公司要求各子公司在价值观的一致性上严格遵守母公司的文化要求。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，尤其是跨行业或产业组成的集团公司。　　

　　离散型：它的特点是母公司对子公司的控制主要是硬性的，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化的软性管理模式较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它。　　

　　不见得所有的企业都按照这种严格的分类来管理。现有烟草行业母子文化的形态各不相同，有的兼而有之。如湖南中烟公司母子文化管理模式就是采用了一元和多元的结合。　　

　　二、要明确好母文化构建与输出的重点　　

　　（一）确定好母文化的定位

　　文化体系的架构要充分考虑现有母子公司管理职能进行设计才有针对性。烟草工业母公司功能基本定位为发展战略规划管理中心、人力资源管理中心、重大事项审批决策中心、财务管理监督中心、生产经营战略协调服务中心、信息集成管理中心；子公司的功能定位为两个中心，即生产经营中心、成本控制和利润中心。按照这一定位，承担“6个中心”任务的母公司，要确保国家授权管理的国有资产保值增值，必须切实加强监督、管理与控制，对投入子公司的国有资产真正行使出资人权利，把管人、管事、管资产的责任全面落到实处。承担生产经营中心和成本及利润中心任务的子公司，必须以提高制造和盈利能力为主要目标，在依法坚持独立核算、自主经营、自负盈亏和独立享有民事权利的前提下，以其全部资产承担保植增值责任，确保母公司投资收益最大化。同时，各子公司要和作为承担“成本控制中心”任务的卷烟生产企业一起，坚持以降低成本为第一目标，通过全面加强生产、技术、安全、质量等管理，确保消耗少、成本低、质量高，达到优秀卷烟生产工厂的目标。　　

　　母公司职能定位决定母子公司文化管理模式中核心的内容是母公司企业文化的输出，主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。烟草行业母子公司的组建方式不同，其文化设计内容上也要有所区分。　　

　　以中烟公司为主导与卷烟厂组成的母子公司，在设计的考虑上适合用全新的体系来统领文化，因为原中烟公司的职能定位是以领导和管理机构，并非企业或公司化运作，其文化也会打上深深的烙印，显然，新的职能定位，势必需要与职能定位相适应的文化来匹配。　　

　　以强势烟厂牵头与小烟厂组成的母子公司，在设计上可考虑在强势烟厂文化的基础上加以充实完善。因为原有的企业定位和母公司定位大体一致，尤其是通过兼并重组后的强势企业，其母子文化建设已打下了一定的基础。　　

　　（二）明确母文化输出的重点　　

　　不管怎样，母文化的构建中与行业大文化的一致，与母公司战略的匹配，与管理的相融，与制度的对接是我们不得不考虑的重要因素。　　

　　核心理念层是母公司文化输出中最为重要的，不仅要体现母公司发展战略，而且还要展示愿景、凝聚精神、统领思想。它要清晰的回答5大根本性问题，即通过核心价值观来回答“我们信奉什么”；通过公司愿景来回答“我们要成为什么”；通过公司使命来回答“我们为什么而存在”；通过公司精神来回答“我们传承和弘扬什么”；通过战略来回答“我们怎么做”。在此之下的经营理念层不外乎涉及品牌、管理、科技、制造、团队等方面，构成公司发展的关键支撑，用以指导生产、经营和管理等。　　

　　行为层文化也是母公司文化输出的重点之一。行为规范作为行为文化是企业经营风格、精神面貌、办事作风的动态体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范，行为规范在于标准化的约束和习惯的养成。　　

　　制度层文化也是母公司文化输出重点之一，它内容包括了法人治理结构、行政管理制度、人力资源制度、品牌管理制度等。在品牌导向型的集团管理模式中，制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段，在公司所在管理制度的统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，都是母公司对子公司的应有权利。　　

　　物质层文化虽不是母文化输出的重点，但在产品、企业环境、企业标识等内容中，有的针对烟草行业是应该予以充分考虑的。这就是企业的VI体系是文化输出必然因素，因为烟草行业不像电信行业、银行系统早已进行行业VI统一，基本还在各吹各的号，各唱各的调，所以，统一公司的外在形象是相当必要的。　　

　　三、要策划好子文化的构建与相融　　

　　在母文化构建好之后，随着母文化向子公司的输出，子文化的构建成为必须。在母公司文化管理的确定模式基础上，针对子公司（工厂）的职能定位与现实情况对文化进行提炼，以充实和丰富子文化，完善和延展公司母文化。一般而言，母文化会对文化管理的原则加以界定，这决定了子文化建设的方向。如湖南中烟母子文化建设的原则是：“一元主导，整体协调，尊重个性，融合创新”，这给子文化建设留下了很大的空间。但总的来说，对于子文化的构建不能不考虑以下几个方面的内容。

　　1、要与母文化的无缝对接。要充分认同和接受公司母文化的输出内容，尤其是价值观、共同愿景等核心理念，不论哪种方式的文化管理都是必须遵从的。如在湖南中烟常德卷烟厂的子文化构建中，公司母文化的核心理念、经营理念中与工厂定位相关的制造、质量、安全理念，以及母文化的行为规范，都是全部导入和吸纳的。　　

　　2、要传承工厂原有优秀文化基因。文化是要靠积淀的，所以传承尤为重要，在常烟子文化构建中原有芙蓉文化中已深入员工心灵，除原文化中与工厂现有职能定位的不符文化理念舍弃外，符合现有工厂定位和思想导向芙蓉文化理念都予以了保留。如成本观“合理成本，最大效益（价值）”；效率观“严明精准，效率至上”等都有机的融入子文化之中。　　

　　3、要有效的融入工厂管理。文化是要干预现实的，在针对企业现实的千丝万缕中体现出特色。文化通过融入管理发挥作用，现实中优秀的东西，通过文化来固化，现实中不足的，更要通过文化来强化，来倡导。在文化体系设计的过程中，常德卷烟厂文化机构注重了管理工具和手段的对应，如质量观对应的全面质量管理，ISO9000标准等，与此同时，行业和企业的特不一样，现实的侧重各有千秋。在烟草企业长期在专卖体制的保护伞下，竞争、效率、感恩等元素稀缺，激励手段失效，市场应变力不强等铁一样的现实，在企业文化新定位中得到了高度强化。如“素质×业绩=价值”，“团队职业化、激励业绩化、通道多元化”等理念都针对现实的不足表明了鲜明的导向。　　

　　4、要持续的影响工厂未来发展。文化是影响未来的，在引领企业未来的战略导向中寻求不同。企业战略的推行、战略目标的实现、必须要有优秀的企业来支撑和保证。企业文化是服务于企业战略的，需要在企业战略的十来构建和培育。不同的企业就有不同的战略，工厂也应有和公司战略一致的小战略，尤其要通过预测企业未来竞争环境和发展的需求进行目标定位，基于国家局烟草局对行业合并重组之后卷烟生产点的要求；基于与世界烟草巨头制造工厂的新式距；将常烟的战略思考确定为“高端、高品质、高素质、高效率”。

　　5、要体现领导的战略思想。文化是要折射领导思维的，在融入企业领导的理性思考后渐成风格。领导者是文化的设计者、倡导者和实践者，有道是人上一百，形形色色。企业家因其成长背景和修炼不同，对企业发展的思维模式也会不同。常烟子文化理念凝聚了决策者的智慧，在定稿的过程中，工厂厂长对文化理念的完善，源于对工厂定位的理性思考，具有鲜明的导向，是文化中亮色。如倡导“共创健康安全、共建生态文明、共享家园”的和谐的环境观，以及打造以“四高”目标的“优秀卷烟制造工厂”的发展定位等方面提出了不少真知灼见。　　

　　当然，母子文化的构建，仅仅是万里长征迈出的第一步，需要特别指出的是，关于文化居向型的母子公司管理建设它不会是一朝一夕就能完成的，企业文化的建设需要长期的规划和落到实处的具体的实施措施，它是一个系统而漫长的过程。同时文化导向型的母子公司管理不是一个独立的区别于其它资本控制型、战略控制型、人事控制型的母子公司管理类型，在实际的经营管理当中它与其它类型的母子公司管理是相互渗秀、互为补充的。但是，作为企业的高层管理者一定要认知：企业文化建设是企业的一种精神产品，企业的高层管理者承担着创造企业精神价值的使命。当今企业间的竞争不再单单是制度层面、市场层面的显性层面的竞争，谁能主动把握文化层面的管理，谁将赢得最后的竞争。　　

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