按照国人分析问题的习惯，任何问题都有其两面性，手下有几个明星员工，首先看到的一定是优点。例如在执行力，业务能力，业绩回报等等方面自然是有较高的价值，但也会同步存在一些对应的负面问题：

　　1. 自身容易膨胀；

　　2. 会在员工面前摆老资格，甚至还会排挤新员工；

　　3. 明星员工自己的经验无法复制到其他员工身上，也无法成为公司的工作体系；

　　4. 人事成本越来越高；

　　5. 自己翅膀硬了之后，受外部的诱惑越来越多；

　　6. 会有意无意的控制公司的一些资源；

　　7. 该知道的，不该知道的，都知道的太多了~~~~~

　　以前一直有个说法，说人才是公司的核心竞争力！笔者一直不敢认同这句话，原因很简单，人才有腿啊！今天是你的员工，帮你赚钱，那是人才，可腿长在人家身上，改明儿跑了，帮你的竞争对手去了，那恐怕就不是人才了吧，那是人灾！

　　作为老板，在面对下属员工时，不管是不是明星员工，有几个观念建议先整明白：

　　1. 所有的员工都将是离职员工，不要总指望着员工会跟随你一辈子，都只是阶段性成为你的员工而已；

　　2. 员工是社会人，不是公司人，更不是公司的财产；

　　3. 用人和依赖人，是完全两回事；

　　4. 人才不是公司的核心竞争力，快速的人才培养机制才是核心竞争力。

　　那么，对于当前明星员工的管理问题，建议分为两个阶段来实施管理：

　　第一阶段：

　　1． 掏空脑子。所谓掏空脑子，就是把储存在明星员工脑袋里的技术方案、经验、事故教训、客户资料等等都挖出来，并且是硬性的挖出来。例如通过月度业务技术分享会、完善客户资料、事故分析会等等形式，把这些存放在明星员工脑袋里的东西都给挖出来，变成内部学习资料，完善到业务流程，补充到客户档案里去。

　　2． 与明星员工的家人建立联系，老板充其量只是员工的第二管理者，员工的家人才是员工的第一管理者，一定要联合员工的家人，联合员工的第一管理者，才能真正意义上实施对员工的管理。光凭老板自己一个人，是很难管理好骨头里谁也不服的中国From EMKT.com.cn员工。

　　第二阶段：

　　发挥明星员工的价值更大化，既然价值度这么高的明星员工，不提供利用率岂不是太浪费了，以下有几件事可以考虑安排的。

　　1. 一定要把明星员工推到内部培训师的位子上，最有价值的员工不仅仅是来做事的，而且也要来教其他员工做事。同时，这也是对明星员工的自身能力不断提升的促进平台。要给别人一碗水，自己得要有一桶水。让明星员工不能满足于当前的能力水平，而是不断提升自己。

　　2. 承担特定的研究课题。公司在发展的过程中，必然面临许多内外部问题，光靠老板自己的一个人的脑子也是忙不过来的，普通基层员工因为能力的问题，大多也是无力帮老板分担一些。这时可将一些特定问题，交给明星员工，发挥他的专长和能力，承担这些问题的研究工作，并要求定期上报研究结果和解决方案。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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怎样管理明星员工？ （2006-12-20, 中国营销传播网，作者：王正齐）