中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 品牌经纬 > 一流品牌的强势市场是不能模仿出来的

一流品牌的强势市场是不能模仿出来的


中国营销传播网, 2012-02-24, 作者: 王洪东, 访问人数: 1898


  每当谈起一流品牌的强势市场,很多老板都是羡慕嫉妒恨,于是乎,他们开始纷纷探究一流品牌的成功之谜,以期藉此创造自己的一流品牌和强势市场。

  只可惜很多老板只是戴着近视眼镜看这些一流品牌,他们只看到了一流品牌的部分策略、局部状况、某个阶段,因而他们自己追寻的成功之路,也变得扑朔迷离,甚至有些不着边际。

  有的老板效仿一流品牌,幻想用金点子做大市场,不惜重金寻求咨询策划公司,请他们出谋划策,猛打广告,全面包装自己的公司、品牌、产品,可是咨询策划公司开的“奇方妙策”,要么自己的公司执行不了,要么自己的公司执行得半途而废,要么选择性执行了一部分,再看最后的结果,自然是可想而知了,自己的市场还是那个“鸟样”。怎么办?再换新的咨询策划公司,重新诊断,重开药方,周而复始,最终也没见到市场有什么明显起色。也许有些老板还没弄明白,这个世界没有神仙,也开不出什么灵丹妙药,某些咨询策划公司水平也不见得怎样,有的根本就没经历过营销From EMKT.com.cn实战,他们只会纸上谈兵,这种水平做出的营销方案自然不适应市场了,又何谈提高市场占有率?

  有的老板效仿一流品牌,用一流人才团队来提高市场份额,用心组建比较健全的营销管理团队,呼啦啦一下子招了一大群人才,公关部、培训部、营销部、市场部、督导部、售后部、品管部等等,各类部门一应俱全,人才有了,部门健全了,才发现自己的资金实力根本支撑不了,才发现自己的能力根本无法驾驭这么一支庞大的营销管理团队,现实面前只能前功尽弃了。还有的老板对招来的高级营销人才不会用或用不了,同样没有发挥出营销人才的正常水平,也没有扩大市场份额,然而他们却不找自身和企业的问题,而是一味的谴责那些营销管理人员,还不停地更换高层营销管理人才,弄得整个营销系统一塌糊涂,市场自然做得好不到那里去。

  有的老板效仿一流品牌,采用渠道为王的策略,那么怎么又快又好的实现这种目标呢?“挖人”!就是从一流品牌重金深挖营销人才,这就是不少老板自以为聪明绝顶的妙招,这些老板的想法很简单也很直接,就是希望通过这些挖过来的营销人才,直接把他原先的代理商挖过来为自己所用,想的虽好,现实怎样呢?这些老板只能用欲哭无泪来形容,重金花了,人才挖来了,可是代理商却没挖过来,市场依然没有做好!这就叫“聪明反被聪明误”、“赔了夫人又折兵”,其实道理很简单,市场做得不好,或者说做得没有一流品牌好,原因不一定完全是在营销人员身上。还有一流品牌的代理商很精明,他们很清楚自己更多的是得益于品牌的拉动,就是营销人员换了,对他们的销售也不会有多大影响,他们一般不会因为原先的营销人员被挖走,就跟随着去代理其他品牌的产品。

  有的老板效仿一流品牌,想借力使力,也开发一些与一流品牌非常相似的“山寨产品”,无论从外包装,还是产品本身,都几乎以假乱真,多数还把价格定的比那些一流品牌低,原以为这样可以玩转市场了,可是这些产品进入市场,并没有受到消费者的真正青睐,仍然是铩羽而归,实际销售并没有想象的那么好啊!原因很简单,即使模仿生产了神似一流品牌的山寨产品,却模仿不了一流品牌的营销体系,更模仿不来一流品牌的市场渠道。


1 2 页    下页:第 2 页 8




欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


相 关 文 章(共3篇)
*企业如何“定位突破营销” (2008-02-21, 中国营销传播网,作者:王亮)
*做强区域市场 (2005-08-09, 中国营销传播网,作者:尚阳)
*聚焦策略突破区域市场 (2005-06-28, 中国营销传播网,作者:毛小民)


主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2024-11-23 05:36:35