笔者近期参加公司一个团队的小组会时，就他们探讨指标高、很难达成、想不出好办法等实际困难的话题给予了深入的剖析和探讨，就笔者提出了变量营销理论（所谓变量营销，就是以营销对象和目标的数量、本质发生变化而产生的变量为核心的营销活动，它是通过研究组成营销对象和目标的影响因素产生了的变量，重新评估、组织、实施新的营销行为，从而实现营销价值最大化的目标）展开分享。帮助团队成员改变了思路习惯、树立了新的目标和信心。　　

　　话题是由一个销售代表引发的，该代表面对当月高涨的指标，表示没有信心完成，对未来几个月的指标同样做出了消极的预测（相信很多的人都有过类似的时期和处境）；其主管面对来自销售代表的无奈，提出如何能解决指标完成的问题，代表的回应基本上是地球人都知道的老一套理由：竞争对手最近如何如何迅猛；目标客户如何如何胃口大；自己的资源如何如何少之类的。总之，全是主观上认为的所谓客观原因。对于该代表的汇报，其他同事也纷纷表示认同，甚至同情，主管也一时没有什么好的应对之策（相信很多干过管理的销售经理都面临过或正在面对这样的情境），思路正在逐步混乱，汇报工作一下子陷入了困境。面对此情此景，我忍不住了，于是一场洗脑课程开始了……　　

　　话题又回到了指标与涨指标上，首先我们要明确指标的设定是依据了哪些因素？目标医院规模、门诊量、床位数、患者发病率、既往公司的销售情况、医生数等等等等；涨指标就意味着组成指标的这些变量在发生变化，或者说在发生数量上的增长，我们的营销行为就是要迎合这些变化，“以不变应万变”在这个层面上是行不通的，要想跟上指标的增长，我们就要“变”，思想上变，行为上跟着变，怎么变？　　

　　在会上我们说一个非常普遍而又典型的例子：某目标客户目前的处方量是100盒（经过了若干年，若干任销售人员持续努力的结果），我们在寻求完成增长指标的同时，拍脑门似的非要给这个客户设定150盒的目标（理由是这样的客户产品认可度高，处方增加相对容易），可是多出来的50盒怎么完成？于是很惯性的就找到了解决问题之道：增加销售费用。可是哪有那么多费用可以增加呀？就算是增加了销售费用，大多数时候还是完成不了增加的50盒，于是理由又会来了：竞争对手给的资源比我们多多了。久而久之就很自然地认为指标完成不了，太困难了。接下来，我的5个问题抛了出来：1、是不是只有这一个客户可以做（不是）？2、这个客户的处方潜力到底有多大（包括竞争对手的产品，竞争产品用的多）？3、如果不是只有这一个客户可以做，还做了哪些客户（几乎没有，理由是其他客户几乎不用）？4、其他客户不用的原因主要是什么（没有去关注）？5、如果去关注，去跑动，或者是把增加的销售费用给到这些客户，会增长多少（不清楚，应该会有增长）。在面对着这些逻辑严重不符的推广行为问答后，结论只有一个：既然不清楚关注新客户会有多少增长，那就先从关注做起吧，先从自我改变做起吧，所有人都陷入了沉思。　　

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