一、找出市场真实的销量规模

　　新疆省的K市场以k市为重点下辖三个县级市场，分别距离经销商所在地为150公里、30公里、65公里左右，目前k市的销售量在整体K市场的销量中占比达到50％以上，其中卖场在整个k市的销售比重在20％左右，而在周边的三个县级市场的销量只占30%左右，面对现在这样的情况李云龙着实心里没有底，还是决定自己亲自到市场上去转一转，在经过一个星期的市场摸底、终端走访调查，李云龙根据对市场过去销售数据情况的分析，加上在和经销商的交流中得到的相关竞品的销售情况，以及自己对整个市场进行实地走访所了解的实际情况，李云龙认为整个市场K市场及其下辖的市场容量应该为每月不低于40吨，完成公司的目标还是有希望的。

　　二、设定目标给自己加压

　　李云龙将整个市场的运作以三个月为一个目标考核过程，并给自己的营销团队设定目标，明确三个月的销售量分别为25吨、32吨和50吨，并将这三个月销售目标用图表对各品相的占比进行了详细的分解（见表），虽然，这个目标相对于公司给予的20吨的销量目标而言无疑是上涨了，但是李云龙认为只有自己给自己加压，给营销团队加压这样才能更好的激起自己和他们的斗志，同时，对于企业的老总们而言自己在相关的一些事上要求上也才能更有说话的余地。

　　三、分析目前市场存在的问题

　　当销量目标一下来时，作为当地市场业务人员面对超过过去3倍多的任务量和月30%-50%以上的增长率，普遍反映任务太高根本无法实现，简直是痴人说梦，但是李云龙根据自己对整个市场的情况的分析，认为这个目标应该能够八九不离十，并分析认为前期之所以没能很好的实现销量目标的原因在于：

　　1、终端没有能够进行深挖，目前整个市场在零售终端上只是完成了在基本市场面上的铺货工作，但是市场的维护维护不到位和铺货只停留在对大的终端点上，没有能够深入到小的终端上去。

　　2、卖场的扩展上没有能够深挖，对于买场的维护只是停留在送货结款这个简单的表面工作上，在卖场内导购人员、产品位置市场推广方面存在着严重的不足，所有的工作只是浮在表面上，没能够深入，也没能够将卖场的功能进行充分发挥。

　　3、周边渠道受运距的影响，整个市场只是停留在对于大的终端和二批的维护这个基本面上、尚未形成固定的配送周期和频率，因此对于小终端的开发被放在一旁，也是周边市场销量难以突破的原因。

　　4、产品的品项组合没有很好的发挥作用，尤其在促销的使用上没能将公司给予的促销政策用在刀刃上，发挥其应该有的作用。

　　5、产品物流不畅，对货物的新鲜度管理不善，造成断货致使整个营销工作不连贯，而产品日期差又再间接地影响消费者的购买。

　　6、业务人员的积极性没有充分的发挥出来，由于激励机制的缺乏，没有给于很严格的奖惩措施，干多干少都一样，业务人员的工作只是停留在为工作而工作的层面上，市场的深入开发没有主动性，市场的运作没有形成思路，对如何提升销量没有突破的想法。

　　7、经销商的积极性没有予以调动，由于缺乏对市场开发的前瞻性思考，对未来的市场没有很好的预估，经销商看不到希望，不愿意投入，同时，由于对于经销商提出的积极地想法没有很好的采纳造成经销商积极性的下降。

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	伯建新：伯建新：新疆实战型营销专业人士，十余年市场一线实践经验，致力于营销管理理论在市场环境下的实际应用与发展。现为新疆市场营销协会副秘书长，历任企业管理部主管、企划负责人、市场营销经理、分公司总经理等职位，对实战营销管理、营销战略、品牌、渠道战略、整合营销传播、工业品营销、大客户销售等方面都有独到和深入见解。QQ:413379928.Email:bjx719178@126.com
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