代理商牵手企业上演“豪门恩怨” _ 文库

　　于是，当大家纷纷在关注《办法》的进展及变化的同时，也给予其中影响最大的代理商一个转变方向—实施佣金制模式，鼓励工业和商业自作终端，鼓励代理商转变为工业或商业的一员来实施资源共享做大做强。下面几个案例，从不同方面讲述了企业与代理之间因为合作不慎出现的败局，作为一个参考。

　　Y公司为了开发一块竞争激烈但是市场体量很大的市场，花了很长时间很大精力都没有取得比较满意的结果。于是，王总通过朋友介绍认识了在这个市场医疗终端颇有资源和人脉的个人代理商李经理。王总原本打算通过利益转移将公司产品低价代理给李经理，可是李经理在当地市场操作多年，随着过票费用的上涨、招投标政策对于工业的主导地位确立以及流通环节管理的趋严，李经理逐步认识到行业发展的严峻性，希望得到一个合理合法的身份来对当地市场进行好好操作，于是主动希望成为Y公司在当地的业务人员，这样的想法和王总一拍即合，一个优质的代理商瞬间成为王总的业务员，双方皆大欢喜。

　　Y公司成功打入当地市场，销量也逐步上升，但是问题也随之而来。由于李经理以前一直是自己做代理商操作市场，单打独斗毫无章法。而Y公司在行业内素以精细化管理上而著称，每天的考勤、报单、计划和总结、开会、调研等等一系列事情搞得李经理这个老粗心烦意乱，和相关归口部门的关系非常差。于是每月王总看到的是人力部门提供的李经理个人考勤为零、各种规章不执行的情况，客服部门经常告状说李经理这样不配合那样嚣张，财务部门告状李经理包销、返利、合同等的不合格、不符合并且还态度恶劣等等。尽管李经理在该地区的销售不错，但是几乎公司各个部门都给李经理打出不服管理或不合格的成绩，按照公司的管理制度是必须要辞退的，王总面对的销售成绩和代理商收编后产生的一系列问题陷入了两难境地。

　　【点评】：企业作为专业化管理的一个组织，有其作为运营体管理的各项措施和制度，这些措施和制度是为了有力的保证企业的运营。但是，代理商作为一个独立的个体，其随心所欲和不按章法则是其突出特点。当严谨的组织遇到随性的个人，两者的矛盾就不可避免的产生。所以，无论是代理商有需求转变身份应对《办法》继续存活于医药行业，还是企业希望通过收编代理商来扩大自己的市场和销售，首先需要考虑两者如何共处的问题，既要保证企业的管理对每个人都适用有效，又要能将收编过来的代理商的能力发挥到极致。融合的好了，才能更好的发展，否则对于两者都是一个伤害。

　　B公司的李总正在办公室办公，电话突然响了起来，原来是自己的一个大客户肖总打过来的。B公司作为一个纯低价招商型企业，这样的大客户打过来电话李总是不敢怠慢的。

　　通过一阵寒暄之后，李总逐步清楚了这个大客户的想法，原来是肖总所在省份场实行了两票制，市场操作难度加大。为了继续操作市场，李总希望将自己转变为B公司在该省份的办事处，同时保证将B公司的产品在市场做大做强。对于这样送上门来的要求，李总不假思索的答应了。

　　联姻是为了在市场过得更好，但是由于两者在出发点上的不一致导致的问题也随之而来。李总希望全面接管肖总所在省份的市场，把销量做得无限大。而肖总只所以主动联姻则是为了应对政策继续保持销量和利润。结果，李总便不断往肖总所在市场派遣业务员，希望可以顺利完成对市场的接管，引起了肖总极大不满。而肖总则利用自己的B公司正式业务员的身份做起各种工作和省外市场的销售，引得B公司非常不满。同时因为肖总代理有其他公司的产品，也自然是其他公司的驻地业务员，哪个公司给的待遇好、费用好就多做哪个公司的产品，也引得李总非常不满。结果两者的裂痕越来越大，导致两者的合作最终破裂，最终以肖总怒而将手里B公司的品种低价冲击市场搞得市场乌烟瘴气而告终。

　　【点评】：在行业高速变革，代理商和企业出于不同目的而结合在一起就要谨慎。目的不相同的合作，对于代理商和企业而言最终的结果可能不是双赢而是双输。所以代理商在归附企业或企业在收编代理商的时候就要好好沟通，两者对于市场的发展方向和定位是否一致，两者合作的目的是否简单统一，两者合作的背后是否还有其他的利益纠葛。只有在明确了这些问题，确定了合作的基础之后的合作才是双赢的合作。

　　F公司为了开发A市场，通过关系介绍认识了当地市场有相关关系和资源的马经理。马经理在当地代理几个品种终端做的有声有色，这些产品F公司都有同类的产品存在，可以很好的予以取代，如果能将这样一个优质代理商归到F公司麾下，不但获得了当地市场的进入和提升，也可以有力的阻止后来者的进入。于是，F公司派出在行业有较多资源和影响力的一位领导亲自游说马经理加盟公司。马经理一方面对于行业发展的担忧和自己走向的担忧，另一方面也非常认可F公司的实力和相关领导者的人格魅力，于是这样一个双方出发点和目的都高度一致的厂商合作在一片欢声笑语中尘埃落定了，F公司完成了对马经理的招安。

　　前期，马经理和F公司的合作非常完美。但是由于F公司是一个中成药企业，随着中成药原料成本的上涨一些产品无法及时供货导致市场经常缺货，同时由于涉及新版GMP认证一些产品又没法生产销售导致马经理手里可操作的产品在市场上面越来越少。眼看着因为产品断档市场份额不断丢失，马经理心里十分不是滋味。而多年代理商的本性促使他又想找其他品种暂时保住渠道占有，尽管这样的想法也得到了F公司相关领导的体谅，但是也遭到了公司一些领导的不满。这样，产品短缺市场丢失，代理其他产品的兼职行为导致公司不满，终于在F公司引领马经理加入的领导从公司出走之后，马经理也提出了离职和F公司实现友好分手。

　　【点评】：厂商在目前医药行业发展的大趋势下，特别是《办法》将改变厂商关系的背景下，实现资源互补走到一起会成为趋势。但是在这样一个大趋势下，厂商之间的合作会受到各种各样因素的影响，这就要求双方的合作一定要双方都准备好了。代理商之所以愿意让企业收编，很多时候是不愿意让手里的渠道资源流失，希望可以继续获得应有的利益。但是，厂家收编代理商之后如果因为企业本身没有准备好或没有预见到企业自身会出现的问题（产品供应问题、生产问题、政策变化、领导人变化等），极容易导致双方的合作不欢而散，也值得思考。

　　当医药行业进入政策主导阶段，市场不断规范和强化调控不可避免的成为市场主流。特别是目前引得行业参与者心神不宁的《办法》的即将实施，更会让未来的市场操作模式发生极大变化。在寻找应对办法的实施过程中，厂商之间会不约而同的走向同一个方向，无论是厂家积极收编代理商或者代理商主动寻求归附厂家，厂商之间的深层次合作必将成为未来的主流。

　　在这样一个行业潮流下，厂商合作的恩怨情仇必将演绎的淋漓尽致。“幸福的家庭都是相似的，不幸的生活各有各的不幸！”上面案例出现的不幸结局希望给予我们一些狂躁下的冷静思考，也希望厂商之间和谐相处做大做强！　　

　　发表于《医药经济报》2012年4月2号“营销From EMKT.com.cn版”　　

　　王亮，医药行业资深营销专家，曾任地区经理、企划部经理、调研部经理、市场总监、招商总监、营销总监、副总经理、事业部总经理等职务，现任某国内上市制药企业营销中心总经理。本身为《中国医药报》、《医药经济报》、《医药观察家报》等多家知名媒体特聘专家，米内网、中国营销传播网、三九健康网、第一营销网、中国品牌网等多家知名网站专栏作家。一直从事药品销售、市场管理、政府事物管理等相关工作，对于市场走势、政策分析、企经营管理有较深的造诣！现为国内多家管理咨询公司特聘专家讲师，国内多所高校特聘讲师，曾多次受邀为国内大型知名医药企业、外企、股份制和民营企业进行系统培训和管理咨询，深受学员和企业的一致好评。电　话：13592599929 邮　箱：wl51688@soh.com[/email]

王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！

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