在这崛起的同时，金威传奇式的领军人物，中国卓有成就的企业家、全国劳动模范，也是被中国词坛泰斗乔羽誉为“中国重要词作家”的词坛名家叶旭全用一句“未来主战场在那里，我们将把战火烧到那里”昭示天下，何等壮阔的胆略、何等豪迈的气势。金威，一个四年前还仅只有17万吨销量20吨产能的地方品牌，如今凭什么气壮山河般将自己置于行业的竞争前沿？这里的背后将是什么样的战略战术作为支撑？一切都准备好了吗？让我们来共同探究金威局中奥妙。　

　　一、析局

　　1、风云变幻 局面萧条—析02年前的金威

　　中国啤酒业已在上世纪80年代前后，由洋品牌啤酒进入开始了市场的启动，这段时期经历近十年后，结束了第一阶段的发展。随后啤酒市场进入第二阶段，也就是以国产啤酒主导的市场阶段。随着国产啤酒的逐渐兴起，一方面是早期“老字号”——青岛、哈啤借势重出江湖，加快收购重组，快速向全国市场扩张，另一方面是各地方纷纷建厂投入生产的地方品牌不断涌现，到了90年代整个市场进入快速成长时期。生产厂家及生产数量逐步增加使产品开始供过于求，这时品牌竞争进入充分发展阶段。区域强势品牌形成，也就是在此阶段位于深圳罗湖区的深圳金威啤酒有限公司以规划年产20万千升，在1990年7月正式投产，而当时的年产量不过5万吨。然而因是本地唯一的啤酒厂和供不应求的态势，造就了金威起步几年的辉煌。借着行业发展的势头金威迅猛地发展成为深圳特区具有权威的区域性地方品牌。然而，当中国啤酒经过该阶段的高速发展后，在2000年前后进入了啤酒市场的缓慢调整时期。也就在这阶段从1997年到2001年连续五年，金威啤酒一度陷入徘徊不前的困境，产销量仅有17万吨。一个投资高达20亿元、曾经辉煌一时的企业，顿时成了烫手的“山芋”。截止2001年底，金威啤酒仅拖欠供应商货款和经销商返利就多达6000万元。

　　2、飞速发展? 局势喜人——析02年后的金威

　　2002年1月面对金威啤酒连续三年产量的低靡，金威现任掌门叶旭全临危受命担任了深圳金威啤酒公司董事长。有着文人背景的叶旭全，却用武将般的魄力在走马上任后的短短8个月的成功运作，使金威全年销量净增30%，实现利润8200万元，获得了中国名牌产品的荣誉，取得了历史性的突破。

　　在市场方面2002年叶旭全上任前金威啤酒主要市场在深圳，叶旭全上任后带领金威主要在深圳和东莞两块市场区域做实，并沿着深圳向外推进。成绩显然是无可质疑的：金威在东莞2001年的销售量仅仅是1万吨，2004年就已经达到7万吨，而今年1到4月份，金威的市场份额已经遥遥领先于其他的竞争对手。

　　在金威崛起的几年也正是中国啤酒业品牌格局形成和大浪淘沙的年代。中国啤酒也由于资金、品牌、营销From EMKT.com.cn、技术的占有程度，已形成了以青岛、燕京、华润为代表的第一集团军。而高速发展的深圳金威走出原有“领地”，在自己的扩张步伐和领地圈定中挤身成为了中国啤酒业继河南金星和重庆啤酒为阵营的第二集团军的行列。

　　一个在2001年底粤海重组时，世界著名管理顾问公司麦肯锡甚至建议将卖掉算了的烫手的“山芋”，在经过短短的3年多的发展竟然异军突起，成为中国啤酒业话事权中不可忽视的力量。析局的背后我们不难看出深圳金威选择“未来主战场在那里，我们将把战火烧到那里”的策略根基，一种主动出击、积极向上的策略表现跃然纸上。而从策略上来讲主动比被动更具有生存力，布局中要想取得优势，最重要的是抢得先手，抢优势就是取得好位置。而这种策略的选择也将是克敌制胜甩掉对手的先机法宝。　

　　二、谋局

　　胜战之道在于谋局，而企业成长亦在于管理之外的功夫。当大家都将精力耗在繁节琐事时，金威啤酒悟出了功夫在画外的谋局之道。而这种谋局为企业主动出击“叫板”市场提供了坚实的后盾。

　　1、理念金威

　　进入深圳金威的网站，当我们定格在企业文化栏时，就不难发现金威啤酒在宏伟气魄推动下迅猛发展的文化根源。金威集团建立在“业绩至上、效益至上；执行至上、创新至上”为核心价值理念的企业文化体系的同时，推行“只有卖不出啤酒的人，没有卖不出的啤酒”、“不换思想就换人，通过换人换思想”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”等理念，形成了“人人爱岗敬业，人人全情投入，人人全情创新，人人身心愉悦”的优良企业人文生态环境，而由此发展出金威的企业使命：酿造老百姓最喜欢的啤酒。当金威始终把消费者放在第一位，以消费者满意为企业工作的出发点和最高满足时，就时刻把自己置于社会的评价和监督下。这既体现了金威啤酒的人本主义精神，同时也明确了金威的经营品格：真诚、关爱、回报。在这样的使命指导下金威的企业愿景就顺理成章。“作强作大，加速发展”的使命结果也就不足为奇。

　　企业理念清晰的传达是企业对本企业经营活动用理性科学的思维进行战略指导。而这种思想体现在企业的理想、追求、价值、风格上。金威理念既是金威企业性质、定位以及生产经营活动所决定的，反过来他又对金威企业本身的生产经营活动以有力地的推动。金威文化是战略的文化，是人格的文化，是管理的文化，是动态的文化，每一个理念都实实在在地落到实处，其原因就是在每一个理念的背后，都有一个非常丰富的理论和实践的基础。在建立以绩效为导向型企业文化的指导下，金威开创性地提出“建设优良企业人文生态环境”，以签定廉政责任书、完善制度流程、创新营销思路等刚性管理与尊重个人、关心员工、企业自律等柔性管理相结合，通过部门和个人的业绩考核分配激励机制、班组效率考核、劳动竞赛制度等举措建立了以绩效为导向的优秀企业文化，一举成为国内企业建设优良企业人文生态环境的楷模。2005年11月，金威被中国企业联合会授予“2005年度全国企业文化优秀奖”，并被列为中国企业文化建设的成功案例。金威公司内外都呈现出蓬勃向上的精神状态，与此相对应的是产量销量的增加，市场份额的增长，品牌价值的提高，消费者认同感的增强，金威正是这样一步步作强作大的。

　　2、一个个被超越的梦想

　　有了企业文化做支撑的金威，就有了迅猛发展的肥沃土壤和根基。也就为金威啤酒图盟“我不是最大的，但我是最强的。”发展梦想插上了翅膀。在金威有序理性的计划是其完成超越的前提，打有准备的帐，让工作不糊涂成为厘清金威发展方向的根本。在明确一个个计划后被超越实现，然后又明确又超越，金威正是这样不断的向前推进。

　　2002年初叶旭全执掌金威前，豪情万丈地提出“用三年时间使金威啤酒销量在2001年的基础上翻一番”的目标，并制定了“做精、做强、做大”的金威五年发展战略。在以叶旭全为首的经营班子的领导下，全体金威人开拓创新、全情投入、超越自我，在科技、文化、营销各领域均取得了卓越的成就。金威啤酒从2002年的22.5万吨到2003年的27.3万吨，从2004年的39.06万吨到2005年的53.12万吨，已经连续四年产销量实现30%以上增长，三年成功翻一番，跑出了全国啤酒业独一无二的速度！2004年，金威啤酒产销量达到39.06万吨，在2001年的16.1万吨基础上翻了一番多；2005年产销量再次实现历史性突破，达到53.12万吨，比2004年增涨了36%，比2002年的22.5万吨再翻一番，相当于2001年16.1万吨销量的3.3倍！

　　更为可喜的是，金威啤酒的经济效益与销量实现了同步增长。按香港上市公司年报口径，2002年金威营业收入和税后利润分别同比增长9%、133%；2003年分别同比增长13%、42%；2004年分别同比增长35%、45%；2005年分别同比增长30%、20%。

　　五年战略直指国内一流

　　据行业协会透露，早在2004年，金威啤酒就制定了第一个五年战略规划目标:到2009年实现年产能135万吨，年销量120万吨。结果，刚刚过去一年，金威啤酒集团就火速将年产能提高到超过80万吨；今年天津厂投产后，年产能将超过100万吨，预计提前两年实现五年战略目标！2005年底，金威啤酒集团决定，加快战略发展步伐，调整战略计划:到2009年要达到200万吨产能，160万吨销量！2006年达到100万吨的产能，实现78万吨的目标销量；2007年达到140万吨的产能，销量突破110万吨；2008年达到160万吨产能，完成130万吨销量；2009年达到200万吨产能，完成160万吨销量。从2010年起至2014年的第二个五年里，金威的目标是产能和销量超300万吨。5年累计增加产能超过100万吨和增加销量超过140万吨。在管理、文化、技术、营销、品牌、质量、吨酒赢利等方面位居全国同行前列，把金威建成国内一流的大型啤酒集团。

　　摘自《金威05年中期年报》

　　如此清晰的发展思路和超常规的实现轨迹，不难判断他给予的金威是一种发自内心实力张现的自信，这并非无把握的张狂叫嚣。一个步步为营的企业在不断的梦想超越中成就了行业的第一发展速度，而这第一速度亦增强了企业布局全国的底气。　

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