2006年，法国达能集团的全球销售额为140亿欧元。从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国，2006年，中国为达能贡献了14亿欧元的收入，已经实现其数年前“至2006年将使中国市场达到全球业务10%”的目标。在达能的计划中，2010年，这一比例将达到20%。但与娃哈哈的争斗使得一切发生了天壤之别的巨大变化。　　

　　达能的基因　　

　　达能的历史一开始就是从合作起步的。40年前，创造了达能酸奶品牌的西班牙人达尼尔•卡拉索(Daniel Carasso)与在法国从事玻璃制品的Antoine Riboud(达能现任CEO弗兰克•里布的父亲)合作，建立了日后成为世界最大酸奶公司的达能(取自达尼尔•卡拉索的昵称)。　　

　　1987年，达能与广州当地企业合资成立酸奶公司，秦鹏是第一任总经理。他回忆，当时的中国，还没有用来喝酸奶的勺子和吸管。达能给中国带来了酸奶，但它并未能像可口可乐一样在中国遍地开花。“虽然酸奶我们做早了，但到了2000年就绝对是对的，有一个培育的过程。如果当年我们没做酸奶，可能很多经验不能得到。”秦鹏说。尽管达能对《中国企业家》称广州酸奶业务在交给光明乳业之前一直是赢利的(光明的说法则是此前达能酸奶一直在亏损)，它肯定不会满意这一产品在中国的扩展速度。1992年，达能到了上海，给一个叫王佳芬的女人打开了世界之窗。达能急切需要一个突破口，但是当时的光明显然不是。　　

　　1993年，秦鹏成为达能中国区总裁，据说是因为他的前任在与北京华冠食品的谈判中让老牌对手美国卡夫食品公司捷足先登。事实证明，这个曾在法国生活多年的中国人对达能在中国开展“合作”战略至关重要。　　

　　更重要的是，他遇到了合适的时机。1992年，银行对企业大规模放款，紧接着，1993、1994年清理三角债，银根紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。朱新礼正是在1992年开始创办汇源的。这个时候，达能应该开始感到，把它的基因植入中国企业体内是多么容易。1996年，达能先后完成对武汉东西湖啤酒、深圳益力食品公司(益力矿泉水生产商)的收购和与娃哈哈的合资。　　

　　2000年收购乐百氏之后，达能的全球战略更加明确并且迅速传导至中国。它相继出售了能够赢利的啤酒、调味品业务，把主业聚焦在饼干、水和乳制品上。　　

　　2001年，王佳芬同意了达能以合资酸奶公司换取在光明的5%股权。如果这是一个完整的计划(最终目的是不断扩大的股权)，达能的耐心的确可怕。3年后，范易谋由达能首席财务官转任亚洲区总裁。他的任务是“继续加固达能在中国的业务，保证达能在中国实现可持续增长”。这一年，达能收购了梅林正广和50%的股权。2006年，汇源和蒙牛加入。2004年到2006年，达能在中国的销售额增长了30%。可以说是滞后的本土金融体系在某种程度上还在帮助达能扩大它的版图。　　

　　曾经有很多人士偏执的认为达能会在中国的乳品饮料行业形成垄断，甚至想象，蒙牛、光明、娃哈哈这些响亮的名字会像日化行业的熊猫、浪奇、活力28一样销声匿迹，但是达能如今在中国用20年时间构筑的产业雏形和历经的坎坷已经证明这种猜想完全是杞人忧天。　　

　　以光明收购达能在中国的三家乳品企业(包括广州酸奶和与光明的两家合资企业)为条件，达能在2001年终于成为光明的股东，持股5%。在王佳芬看来，达能中国区主席秦鹏增持光明的努力近乎不择手段。达能起初不愿意把自己的品牌交由光明经营，并在与光明谈判收购合资项目事宜。光明进行股份制改造准备上市的消息让达能迅速中止了谈判，转而提出成为光明股东的要求。王佳芬认识到，达能对光明的策略变成了资本进入。截至2006年，通过三次增持，达能已经持有光明股份20.01%，其中包括2006年股权分置改革中达能获得的光明乳业并列第一大股东上海牛奶集团和上实食品控股向其定向减持的8.46%的股份。达能成为光明乳业的第二大股东。2006年12月18日，达能与蒙牛乳业宣布共同出资1亿美元组建合资酸奶公司，达能持股49%。　　　

　　痛定思痛的转身

　　20多年来，达能恪守猎人的沉默，尽量不显山露水，现在，资本如潮涌入中国，它已经没有曾经那么多的时间去周旋、渗透，它开始加快步伐，于是惊动更多的人，也在利益驱动之下变得犀利和尖刻，几番折腾和诉讼之后，达能开始了总结反思和蓄积转身的力量，如今它转身的轨迹和背影已经清晰可见。　　

　　在去年10月底的一次研讨会上，达能中国区总裁庞雅克在接受媒体采访时表示，目前达能水产品（含乳饮料）在整个中国地区业务的占比接近45%，相比之前已提高了一倍，而未来中国势必将成为达能全球水板块（含乳饮料）中最大的市场。不过，在这发展迅猛的饮料和乳业产品中，早已没有了“娃哈哈”的身影。　　

　　“目前，达能中国在鲜乳制品、婴儿营养品、临床营养品等方面都是独资，在饮用水和饮料业务方面是绝对控股。”11月初，一位达能方面的人士这样对媒体记者表示。　　

　　这与4年前的境况截然相反。那个时候，达能凭借与本土企业合资的模式，快速进入中国食品饮料市场，拥有了包括乐百氏、娃哈哈、益力、正广和等多个品牌，参股光明、汇源、蒙牛等多个巨头企业，风光无限。而如今，达能的身影在光明、蒙牛、娃哈哈、汇源以及正广和等多家企业中已经消失。如此大的转身，直接源于4年前与娃哈哈那场旷日持久且轰动一时的官司纠纷。　　

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	冯启：98年跨入外企开始了营销生涯，先后多家知名企业任职，历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位，积累了大量的营销管理和企业运作经验，并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字，对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎，具有很丰富的咨询和培训经验。MOB:18686852906，MSN:fq3686@hotmail.com，EMAIL:fq3686@163.com
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