移动vs联通：双寡头的坚守与追击

　　根据市场角色战略理论，任何一个市场竞争者都应首先明确自己的角色，进而才能制定正确的竞争战略，成为市场的赢家。从中国移动通信市场两大运营商的实力来看，各自的市场角色是十分清晰的。他们在市场竞争时所采取的一切策略、措施都是依据这一角色。

　　1997年9月3日，中国移动通信集团公司（以下简称移动公司）将国内主要地区的移动业务整合组成中国移动（香港）有限公司，于同年10月22日和23日分别在纽约证券交易所和香港联合交易所上市。截止2004年底，移动公司客户总数达到2.042亿户，其资产规模超过4000亿元，员工12万多人，是全球第一大移动通信运营商。移动公司主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。

　　中国联合通信有限公司（以下简称联通公司）成立于1994年7月19日，于2000年6月21日、22日分别在纽约和香港挂牌上市。联通公司是中国唯一一个能够经营所有电信业务的运营商，同时也是唯一双网（GSM、CDMA）运营商。目前，联通公司总资产为1468亿元，移动电话用户总数达到1.12亿户。联通公司具有政府的非对称管制扶持、全业务经营许可等相对优势。随着中国移动通信市场规模迅速扩大，联通公司也已经攀升到了全球第二大运营商的位置。

　　　移动 联通

　　营业收入（亿元） 1923.81 793.3

　　纯利润（亿元） 420 43.9

　　用户数量（亿户） 2.042 1.12

　　市场占有率（％） 64.4％ 35.6％

　　资产规模（亿元） 4000 1468

　　（相关数据截止2004年底）　　

　　毫无疑问，移动公司是市场领导者，而联通公司则是一个强势的市场追随者。中国的移动通信市场，正是处于双寡头垄断下的不完全竞争状态。由于两大寡头市场角色不同，于是，坚守与追击则成了这场竞争中一以贯之的主题。　

　　产品定位：稳定渗透vs猛冲猛打　

　　应该说，联通公司的成立就是为了打破移动一家独占中国移动通信市场的格局。两者之间的竞争不可避免。针对不同的用户群体，移动公司和联通公司都推出了系列产品和服务，竞争在高、中、低端用户市场全线展开。　

　　移动：稳定渗透　

　　20%的主要客户创造了企业80%的利润。因此，移动通信市场中高端用户的价值越来越凸显，高端市场的竞争也越来越激烈。

　　移动通信市场的高端用户是指高ARPU值（每户月花费值）和高MOU值(每户通话分钟)的手机用户。据有关资料，移动通信90%的高端用户在移动公司手中。2004年，移动公司在中国市场的占有率为64.4%，而收入却高达73%。在高端用户市场，移动专注于不断丰富业务种类，提高服务质量,以切实的优势吸引和稳定高端市场用户。在完善已有业务的同时，移动公司还不失时机地推出新的业务类型，开辟新的业务领域，增强自身的吸引力和竞争力。IP电话、WAP、移动梦网以及语音信箱、移动秘书等附加服务，都对其高端用户市场产生了积极的作用。凭借强大的网络优势，移动公司国际业务的开展更是让其高端用户倍感便捷。目前，移动公司已在184个国家和地区的235个运营公司开通了GSM国际漫游业务，与73个国家和地区的51个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达4个国家和地区的14家运营商。近来，移动公司将市场触角伸向集团整体通信业务解决方案的提供上，可视为其不断巩固和扩大高端市场的一个新的方向。

　　虽然高端用户的市场价值极高，但毕竟总体数量有限，给双方提供的竞争空间也相对小很多。而从国内移动通信市场的变化来看，中低端用户日渐成为移动通信运营商用户增长的主力军，同时也是竞争对手争夺的主要目标。在2003年移动公司新增的2394万户用户中，90%以上为神州行用户。这部分用户的ARPU值虽然不高，但其市场占有量大，在用户增加率逐年减少的情况下，他们逐渐成为运营商争夺的目标。

　　在中低端市场，移动公司在巩固原有神州行地位的同时，不失时机地推出了动感地带，一方面做足做透一个细分市场很坚决地还击联通，另一方面很高明地抓住了潜在的高端用户。应该说，在中低端用户的竞争中，移动的战略是不仅要打好反击战，而且要主动寻找、发现、培育、迅速占领新市场，打响攻击战，使联通处于被动局面。

　　动感地带是移动公司第一个针对细分市场而推出的品牌，从宏观的市场竞争角度来看，动感地带的价值不在于提高移动的利润，而是体现在对对手——联通公司的阻止上，以低价门槛为竞争对手设置障碍才是移动的真正战略目的。动感地带的目标客户——15～25岁的青少年，虽然消费力有限，但是随着他们年龄的增长，购买能力也在不断提升，这无疑为移动公司日后客户的增加提供了有利的支持。事实证明动感地带的推广是成功的，至今已经赢得了全国超过2000万的青年用户。

　　联通：猛冲猛打　

　　相对于移动而言，2004年联通公司用户全国市场占有率为35.6%，而其收入却只占27%。这说明联通手机用户中，低端用户占较大比例。从最初的130起步，联通一直给人一种价格低廉的感觉。在市场竞争日趋激烈、用户通信费用日趋降低的大背景下，联通公司试图冲击移动高端市场也是势在必行。而跨越转网壁垒，则是联通公司在高端市场的主要任务。

　　联通公司首先寄希望于自身的技术和产品优势，强势推出CDMA，并以此向移动GPRS发起进攻。为成功入市，联通前期做了很多市场工作，将CDMA的市场定位为中高端用户，与自己的GSM130网形成错位经营，并给CDMA起了一个全新的名称——联通新时空。2003年CDMA收入仅占所有业务收入的28.7%，但到了2004年则上升到33.2%。然而，直至2004年，CDMA业务依旧处于亏损的境地，亏损额达到了5.88亿元。

　　在CDMA缓慢而令人压抑的征程中，联通公司意识到仅靠产品优势的市场进攻战略是难以很快奏效的。于是，各种更加直接针对换号转网的策略便随之而出。2004年8月，联通强势推出“世界风”双模手机，直接剑指移动高端用户群。“世界风”双模业务紧贴“移动为主、两网协调”的发展思路，弥补两网覆盖不足，让GSM网用户享受CDMA1X的数据业务，同时还实现了全球漫游，以此来争夺移动手上的高端用户资源。它的出现实现了让目标用户既可以转网又不必换号，从而有效地解决了用户转网带来的附加成本问题。截至2005年1月,“世界风”用户已经逼近40万。市场的反应似乎在告诉联通，高端用户的转网条件开始成熟。

　　但是，移动通信市场高端用户具有收入高、工作忙、社会关系多等方面的共性，这些共性再叠加先入为主（一般是先入移动网）的因素，促使了用户的忠诚度形成和转网成本的增加，从而增加了运营商争夺高端用户转网的难度。因此，联通公司的“世界风”在实际操作层面遇到的阻力也不小：移动高端用户不仅会顾虑转网换号带来的附加成本，而且对于商业用户来说，转网换号就意味着可能丧失一部分生意资源。通过细分高端用户市场的行业结构不难发现，商业用户群体在整个高端用户市场中占有很大比重。可以说，直接转网方式很难在高端用户市场争夺方面发挥规模效应。同时，移动公司的积极应对也在不同程度上化解了联通公司的挑战。因此，联通公司急于求成的市场策略必然很难奏效，两者的争夺必然是长期的。

　　联通公司虽然从开始便有着中低端市场的主动权，中低端市场与移动形成有力的抗衡。但是，在后期的市场发展策略上却显现了模糊倾向，在细分市场战略上棋差一招。从最初的130到如意通、UP新势力等都在不断切分中低端市场，在一个没有做好的情况下又推出另外一个。这些不断推出新品将自己的市场分割成数个部分，但每一个市场的战绩又总不能令人满意，反而为移动公司留下了机会。在相对弱势的中低端市场，移动公司通过动感地带占尽风头，并直接促成了联通公司的UP新势力的推出。联通公司将其UP新势力直接瞄准动感地带相同的目标客户群——年轻时尚一族，并试图达到三年来移动在“动感地带”品牌营销From EMKT.com.cn中到达的影响力和客户数字……　

　　近来，联通公司又声称将向市场上陆续推出低至300元左右的CDMA手机。看来，CDMA势必也要降价屈尊，投入新一轮的中低端用户争夺战中。联通公司出此下策，意在利用CDMA的技术优势来重新收复失地，但对CDMA的高端形象形成负面的影响也应是意料之中。　

　　点评：

　　一条跑道，领先者只有一个。如果一直在这条跑道中努力，永远只能是处于跟随的位置，如果没有足够压倒对手的实力，要想跑在前面，最明智的办法就是另选一条跑道，成为这条跑道的领先者。

　　应该说，联通是选择了一条新跑道的，但在起跑过程中，联通却陷入了多而不精的泥潭，错失了在中低端市场巩固优势的机会。　

　　价格竞争的动态博弈　

　　价格竞争策略是市场竞争中最常用的策略，移动通信业是一个价格弹性相对较大的行业，运营商都非常重视价格的杠杆作用。直接价格竞争如月租费和通话费下降、单向收费；间接价格竞争如套餐资费、累计积分、虚拟专网和包月制、租借手机、入网送手机、送话费等花式多样的价格优惠将层出不穷。可以预见，随着用户增长率和ARPU的降低，移动通信市场的价格竞争必然更加激烈。

　　事实上，移动通信运营业务属于国家基本电信业务，按照《电信条例》的规定，基本电信业务的资费不得自行进行调整或变相调整。移动公司的所有价格均由国家行业主管部门连同国家计委、国家物价局等部门共同决定。联通公司则由于是市场追随者，根据国家实行非对称管制、支持市场新入者的政策，在一定时期内的资费水平可以按国家规定的价格标准上下浮动10%。虽然国家有明文规定，但在移动通信市场化程度逐步提高的过程中，直接或间接的价格竞争是不可避免的。　

　　移动：价格歧视

　　纵观这几年通信市场价格变化历史，可以看出，移动在价格策略上采取鲜明的“价格歧视”战略，即针对不同话费支出的用户制定差异性的资费调整政策。如针对“全球通”用户，主要运用“套餐”的方式进行优惠，并且在“全球通”用户内还要根据贡献度大小而制定不同的费率；针对“神州行”用户，主要运用“亲情号码”的方式局部降价；针对“动感地带”用户，实行新业务捆绑策略来提高用户的使用价值；针对区域用户，实行限制业务功能来限制中高端用户的转网。

　　在应对联通公司的价格策略上，移动公司针对不同用户群体开发出价格套餐，变相降低通话价格。这彻底改变了手机单一收费模式，为用户提供更为丰富的多种收费选择，令用户更自由、更受益，移动公司很快夺回了市场主动权。然而价格竞争的代价也令移动公司感到了压力。2003年与2002年相比，移动公司签约用户的ARPU值从2002年的176元降至171元；移动公司2003年的用户总通话时长为3732亿分钟，比2002年增长43%。这种对比表明移动公司通信资费降低很大，显示出移动通信市场价格竞争过度的现状。在这种情况下，走出价格竞争误区成为移动公司要面对的一个主要问题。而市场动态表明，移动公司也在试图摆脱价格竞争的压力，依靠提升自身价值的理性方式引领市场新的竞争方向。

　　联通：优惠均沾　

　　作为一个后来者和追随者，联通公司在资费上的动作更大，给用户带来的刺激也远甚于移动公司。为了弥补其移动网络的地理覆盖范围小而带来的服务缺陷和吸引用户，联通公司充分利用了其价格的灵活浮动权，将所有价格均向下浮动10%，对于吸引价格敏感性强的低端用户起到了相当明显的作用。

　　由于价格竞争，联通CDMA用户的ARPU值从2002 年的172.2元降至128.4元，GSM用户由67.3元下降到57.6元。与ARPU值的下降恰恰相反，MOU数却都有较大增加。联通CDMA和GSM 用户的MOU分别增加了9.4分钟和8.2分钟。虽然如此，一贯依靠价格优势的联通，此时似乎疲于应对，回天乏术。移动的公司资费“自主餐”服务隐晦的降价方式更令联通始料不及，曾经在一段时间被牢牢套住。后来干脆以其人之道还至其人之身，也开始大张旗鼓地搞起价格套餐，在价格的恶性竞争中越陷越深。

　　应该说，随着移动通信业不断向产品化发展，各种隐性的降价策略（如价格套餐）在目前一段时间内将是主要存在方式。从移动转到联通，从手机转到小灵通，从单机转成双机，很多用户已经习惯了不断变换运营商。而用户也在同一运营商的众多套餐中跳来跳去。价格套餐的形式逐步多样化见证了竞争的激烈性。价格套餐本质上体现了移动通信定价的一系列问题，从最初的两步制资费到多样的定价方式，反映了基础产业中价格随着产业格局的变化而发生的一系列变化。　

　　点评：

　　不难发现，移动通信业的价格战是一个动态博弈的过程。双方不断达到纳什均衡，又不断打破这一均衡，在反复打破的过程中，价格呈不断下降的趋势，直至价格接近边际成本。移动和联通两大对手的价格战，虽然使得资费呈不断下降的趋势，但两者之间仍带有双寡头之间的互相依赖性和平衡性。而小灵通的进入，则打破了这种相互依赖性的平衡，使得价格下降的更快。据统计，截至2004年末，中国的移动通信用户发展到3.3亿，小灵通用户发展到了6500万。小灵通的快速发展，见证了价格的力量。可以预见，移动和联通之间的价格战，在小灵通以其低廉的资费优势吸引了大批用户之后，将变得更为加剧。　

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