和马总在同一家公司做过，只是时间间隔较远，只有耳闻没有目睹。当企业后来遇到风险时听说老板想过请马总出山，也想过重新找我们回去，这样的相同背景就更有一种故人的感觉。

　 《医药营销之定位战必杀器》一文中有两处观点与马总在此做个小小的善意探讨和观念碰撞。一是关于两个营销总监的选用问题，其实工作年限不是选人的首要核心问题，是经历多部门多岗位的复合性经历还是部门内部一条直线发展的专注经历也不是首要问题，首要问题是企业对这个位置的定位问题，如果是决策层面就必须有从市场到销售的全面实际管理经验，一定要高级别的复合型人才。如果是执行层面就需要有强有力的执行经验。如果选择执行层面，专注的经历会相对受到青睐，但也并非绝对，很大程度也只是从易于管理、易于满足公司薪资条件的角度进行选择。有的人能力强，一年做了其他企业其他人二三年的工作，升迁自然快速，也自然不一定只在一个系统内发展。有的人混迹江湖时间良久，但并未看到有什么事是其真正做的和创造的。很多企业相同的职位不同的授权，不同的能力要求和薪资待遇，单纯就简历来决定用人并不具备可比性。就实质而言，我们真正需要关注的是具不具备这个位置所需要的相应管理能力、开拓能力、相关经验、品质和资源优势，直接开创了什么，做到了什么，核心问题解决了什么，如何解决。这和很多老板并不是科班出身，但科班出身的并不一定都能做老板；外企的人才很优秀，但脱离外企的环境条件很多人在民企的现实投入和管理意识观念下水土不服；有些跨界英才包括风投之前并不一定是某个领域的专家，但如果懂管理，懂经营之道，眼光独到，魄力非凡，善于发现潜力，善于提升改进，很快会成为这个领域的专家和翘楚，营销管理和经营管理一样，他山之石可以攻玉，很多时候既要坚持，有常规之处，但想发展得更快更好也一定要有不同寻常和非凡之处。其中也包括借用竞品的翅膀飞得更快更高，整合和借用内外部资源和力量发展得更快。如果没有更高的眼界、更睿智的头脑、更丰富的经历只是局限在中规中矩地照搬照做还真做不到。

　　其次，是关于产品定位问题。民企和国企是没有多大可能象外企那样大手笔和花费漫长的周期去做市场教育和投入的，当我们做一个新品时就没有可能从建立模型开始花几年的时间去确定产品定位。而是要最快速有效地确定我们的靶向目标是谁，怎样最快速有效地在现有同类产品中建立差异化，这也是更具实质性、实效性和实用性的一种产品定位方式。同样以缬沙坦为例，诺华已进行了多年市场教育，国产产品就不必再跟在外企后面去重复推广产品的临床定位，淹没在众多的国产普通片剂胶囊中打得两败俱伤毫无收获，而是要推广我们做更先进的分散片与代文的差异性比较和优势，推广这个产品可以与络活喜等其他品类的联合用药。有其他品类大牌存在，就有我们的存在，有选择代文的可能就有选择更为先进安全的我们的可能，这是借力使力。以马总应该不陌生的比索洛尔（洛雅）为例，如果费时费力重推外企并未获得成功的产品定位和概念，而不是快速找到与倍他乐克的比较优势，可能今天销量还在徘徊不前，因为同成分产品外企推广多年就没卖好过，我们的人力物力财力远不及外企。磷酸肌酸我们曾是进入市场的最后一家，正是找到了产品的准确定位---果糖二磷酸钠的更新替代产品，更专业化地选择优质客户，让市场重新认识了这一产品。此外，做脂维是借用华瑞的肩膀，做十二维是借用水维和脂维的肩膀…产品定位同样不能用常规方式做，否则也只有常规的效果，而不是快速嫁接成熟竞品的优势和基础，快速地飞跃发展。产品定位只是营销的关键点之一，营销能力同样至关重要，如果一个好的产品定位、产品推广遇上不给力的销售、不给力的管理同样没有建树。全方位的精益求精和深入实质，这也正是实质性营销的核心关键和魅力所在。

　　从个人经历而言，我们永远都在感谢这种跨界的经历，正是之前做过企业全面管理和投资并购管理，当转型专注做营销管理时可以抓住问题的核心永远比竞品更快更好更有力；正是因为做过市场管理，当做全面的营销管理时我们永远比只懂销售者更懂得市场，比只懂市场者更懂得销售，比只懂管理者更懂实战营销，当永远都能做到比其他企业其他人更快更好更全面时，除了企业发展中内部外部天灾人祸的风险无法抵挡，来自竞品和市场一致的由衷信服是最好的褒奖。

　　 仅为就营销与管理观点的善意探讨，也是对马总的尊重和致敬。

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实质营销的风采与沉思 （2012-12-11, 中国营销传播网，作者：林玲）