改革开放以来，古镇以灯饰、花卉苗木两大产业为支柱产业强镇。2002年被中国轻工业联合会、中国照明电器协会联合授予“中国灯饰之都”荣誉称号，形成了闻名世界较具竞争力的灯饰产业集群。目前，全镇已登记注册的灯饰厂企四千多家，从业人员8万多人。2010年，灯饰业总产值达173亿元，占全国市场份额的60%以上；出口总额4.81亿美元，产品不仅畅销全国，还出口到港澳台地区、东南亚、日本、美国及欧洲等130多个国家和地区，享有较大的知名度和美誉度。经过十几年的引导、扶持，古镇镇沿新兴大道、中兴大道建造了约10公里的“灯饰街”，共有灯饰铺位3600多家。并从1999年起，成功举办了九届灯博会。使古镇这个小镇成为名闻全国乃至全球的灯饰市场集散地，也是名副其实的“灯都”。　　

　　有人说过，一群温州人把灯具做成了一个灯饰行业，一帮古镇人则把48平方公里建成了一个“灯都”。此话虽有夸张成分，但也道出了古镇灯都的地位。然而，在创造成绩之余，我们还是要不断反思、不断总结、不断探求，古镇灯饰业未来之路该如何走才能更加稳健、更加快捷、更加健康，在现实的逼迫下，这不仅仅是每个古镇灯企老板必须思考的眼前问题，同时也是每个灯企的未来战略问题。我们看到，在古镇四千多家灯饰企业中，能够超过年产值十亿以上的灯企却是寥寥无几，超过50亿的灯企可能没有。初步看到，销售额能超过10亿以上的只有华艺和欧普，然而，欧普却把总部搬到了上海。而近在惠州的雷士却只仅仅用了十年时间就超越了古镇的灯企，成为中国灯企的老大。是什么原因导致这样的一个结果?根据笔者的研究觉得以下几点是造成差距的最大因素。　　

　　第一、老板的思维决定企业的高度　　

　　老板通常分为两类：第一类老板是精明的老板，这类老板能够对眼前的利益算得寸草不生，但这类老板的生意做得很稳当，大多数的老板都属这类别老板。他们的出发点常常是以自己为圆心，以眼前利益为半径，有利必图，无利不往。我们常说的商人就是此类老板。第二类老板则是高明的老板，他们不仅是为自己而生，也能为别人而活；他们不但算计自己的利益，同时也能够为利益各方着想；他们不仅仅能看到眼前利益，也能洞察更为长远的利益。总而言之，能够对利益链条的分配作出比较公正公平合理的方案。灯饰行业惠州雷士的吴长江当属此类老板。　　

　　我们回顾一下雷士的发展史就不难发现，雷士从开始到现在一直都秉承着“创世界品牌，争行业第一”的发展战略，以创新性、差异化、前瞻性的思维和行动模式，创造出一个个令行业和专家惊叹的模式与奇迹。　　

　　1999年,雷士在当时现有渠道上的产品还在供不应求，形势一片大好之时。吴长江就思考能不能将家电行业的品牌专卖模式嫁接到照明行业中来呢？ 经过周密的市场调研和品牌营销From EMKT.com.cn策划之后，雷士制订了以专卖模式为主的营销策略，并在沈阳率先创办了照明行业的第一家品牌专卖店。2年后，雷士品牌专卖在全国已有33个办事处。经销商开专卖店，吴长江不但不让客户交一分钱的保证金，反而贴钱给专卖店做装修，并对专卖店实行全国统筹指导运营。很快，雷士的专卖店几乎覆盖国内所有的地级市和发达区域的县级市，在跨国公司飞利浦和盘踞的中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。这次差异化营销行动，使雷士既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界限。　　

　　而当同行业开始纷纷仿效雷士的“专卖店”经营模式时，雷士又把新突破点聚焦在“隐形渠道”上——众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等等。雷士深知，影响照明产品销量的不仅仅是消费者本身，拥有隐形渠道资源，无疑拥有了庞大的间接消费群。　　

　　又当大家把目光都齐齐刷地聚焦到“隐形渠道”时，吴长江的目光却落在了经销商身上。吴长江深知，提高经销商能力，就能提高雷士的市场占有率。2004年，雷士取消了以销量为标准的返利模式，实施了对经销商的补贴与其员工人数挂钩的方式，逼迫经销商改变夫妻店经营模式，实行公司化运作。这在经销商队伍中掀起了轩然大波，反对者有之，作假者有之，有的甚至与区域经理联合作假。但吴长江想得很清楚：经销商要将事业做好做大就一定要有团队，光杆司令再能干，做出的成绩也有限。这种人员补贴的形式一直延续到今天，有些经销商每月以折扣形式拿到的补贴就将近10万元。　　

　　2005年，在雷士的专卖店已达数千家的时候。吴长江又意识到，单纯依靠雷士的管理体系，很难实现对专卖店的深度掌控，未来会出大问题。于是，雷士开始对专卖店体系进行变革，将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，负责辖区内的市场运营和管理。这个过程中，雷士并没有自建团队，运营中心都选各省会城市业绩最好的经销商来担当。　　

　　这次改革，雷士共在全国各地建立了35个运营中心，在大幅降低渠道运营成本的同时，也把市场牢牢地掌握在自己的手中，同时牢牢地掌握了自己的命运。2006年，在强势渠道的支撑下，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出做了3年多的百安居超级终端。正是吴长江“敢为天下先”的差异化思维令雷士在短短的十年时间里不但把雷士做到了行业第一，同时也引领了行业的剧变。　　

　　俗话说得好：“人无远虑，必有近忧”。老板也好，企业也好，没有战略思维就不可能在激烈的竞争环境中生存和发展。企业靠营销思维生存，靠创新思维发展，老板的思维模式决定企业发展的高度！　　

　　因此我们得出结论：一流老板懂得布局，布局决定格局；二流老板能够破局，破局才能立局；三流老板知道变局，变局才能转局；四流老板碰进迷局，迷局就会乱局；五流老板只会饭局，饭局意味败局！

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