一、 产品品类重组

　　药店兼并后，采购能否合并是一大难题，也是最能够生产效益和提升规模的事情，其实采购最终能否合并，其在被兼并的连锁中的产品结构能否重组是关键，产品架构的重组优化，又涉及一下问题：

　　第一个问题是品种的地区差异问题：不同省、同一个省的不同地区，产品结构都有差异，兼并后，强行以母公司的产品结构替代被兼并的公司的产品，就会存在产品结构水土不服问题、不被市场认可、不动销、店员不会卖等短期内存在的问题都会凸显出来。

　　第二个问题是原来的高毛产品和采购体系渠道已经建立，如果强行替代会造成退换货；而新进的高毛利产品要形成销售同样需要一段时间培养，这样会造成人员信心缺失。

　　第三是原来公司采购人员的个人利益，以及对被兼并公司的利润和绩效考核造成被兼并公司都想把采购权仍然留在自己手上。

　　解决思路：首先要分析被兼并连锁公司所在地的产品品类发展指数，凡是当地品类指数发展较好的不要轻易替代；二是被兼并的公司销售较好的高毛利主推品种，质量没有问题时，不轻易取代，以防销售滑坡。三是逐步取代和替换优质高毛利品牌厂家产品。

　　二、 管理和文化的输出问题

　　被兼并的连锁企业重组最为关键的是，输出管理和文化，这样才能真正做到彻底的重组，如果不能进行管理和文化的输出，重组也就无法完成，兼并会是消化不良，最终难于实现一加一大于二的良好结果。

　　不同的企业，有不同的管理惯性和企业文化、做事方式的企业行为习惯，而改变这些管理制度和文化，就可能是在动被兼并企业各级人员的奶酪，是会遭遇较大的抵抗与反对的，而且改变文化和管理制度有些涉及改变价值观，价值观不是短期内可以改变的东西，否则也就不叫价值观了。

　　解决思路：优秀的管理、文化、制度、价值观必须输出到被兼并的企业，具体做法是，“先稳定（稳定人员）、重宣导（将要实施的管理和文化）、先学习、多激励”的方式。也就是象我们党的基本路线一样，要月月讲、天天讲、把要输出的东西反反复复灌输和兼并企业的人员、同时多做些培训和学习、考试工作，让新的管理制度和文化等先深入人心；其次是进行管理变革和企业文化输出时，要循序渐进、要以提倡和奖励为主，照着新的做法做了，就奖励，否则就要受到处罚；最后还得先推行可以快速提高销售业绩和人员收入水平的管理、制度、文化、方法等，让所有被改造的员工先看到改变带来的实惠，他们就愿意改变了。

　　三、 人员问题

　　被兼并企业的人员去留是较大的难题，企业搞不好一般都是主要几个高管的问题，他们的去留都会是问题，如果大面积让原来的高管下课，不是良策，这样会形成较大动荡，人人自危，对手趁机挖人，真正的人才也会流失；对于不合格的人员，不拿掉，则以后很难有较大起色。

　　派去到被兼并企业任职的高管也必须具备三个条件：一是资历和行业管理经验充足；二是情商高、处事沉稳果断的CEO；三是大胆变革勇于奉献和担当。

　　另外可采取我们党搞统一战线的一套做法，先稳住愿意变革的1/3，在说服团结中间摇摆不定的1/3，和另外一些少数反对派斗争，并通过不断的工作，减少反对的人数，对于强硬阻力任务，坚决快速拿掉其管理权，杀猴给鸡看。

	李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:１５０９６６０３８３０　 15000736048，0871--８３５６４１０，电子邮件: licx6600@126.com
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