品牌面和渠道面的工作越来越精细，而且基本上形成了一套自己的理论和实践体系。但是对于组织而言，除了泸州老窖的“柒泉模式”，整个白酒行业在组织方面的创新，却落后了很多。特别是在白酒咨询公司方面，国内著名的白酒咨询公司，几乎都在渠道和品牌两个方面，对白酒厂家进行了有效地推动，但是白酒的组织改革，却鲜有成功的案例。当然，目前中国的白酒咨询企业，几乎都是从渠道起家，组织也确实不是他们的长项。

　　目前，白酒行业整体队伍能力并不强，除了像徽酒和洋河等强势品牌，绝大部分的二三线酒厂，通过转制之后，队伍相对较弱。但是现在白酒行业却流行扁平化，扁平渠道，扁平招商，这些是否真的适合目前白酒行业发展的趋势？一个县级经销商在操作的过程中，到底该去如何搭建队伍？在非核心市场，白酒厂家业务员到底该发挥什么样的作用？

　　一、为什么市场扁平化，厂家直接运作县城之后，大部分酒厂发现白酒越来越难做了？

　　一个县级市场，人口从十几万人到一两百万不等，在这样一个市场，为什么现在的白酒厂家，学习别人的扁平招商策略，反而觉得路越走越窄了？经销商老是不听话怎么办？

　　有这样一种情况，一个酒厂在某个地级市，设置了一个分公司，把所有的权利下放到这个分公司。然后这个分公司在这个地级市进行招商，根据招商的进程和市场的表现，结合分公司确定的各个县级市场的战略地位，由分公司规划总体资源。然后，这个市场进入了快速发展渠道。

　　这种模式好不好？说实话，很好！但是除了安徽和江苏的酒厂，其它地方的酒厂，想要大面积地实施，特别是在刚开发的地区实施，难度很大。目前，在全国大部分酒厂中，厂商合作依然是商家占主导，白酒厂家的销售，很大程度上掌握在经销商手里。

　　拿笔者服务过的一个酒厂来说，这个酒厂是老国企改制，虽然进行了体制的革新，但是在思想上，厂里的员工仍然是老国企思维。当这个企业进行根据地市场运作的时候，在酒厂所在的县城和市区，酒厂集中了所有的业务精英，经过一年多的努力，终于把这片市场给打下来了。在这个市场，是厂家占据了合作的主导地位。但是，在其它的地方，当厂家想去复制这种模式的时候，突然发现不灵了。即使是同样的人，却无法将根据地市场的成功，复制到其它市场。纵观这个酒厂的其它地方，都是扁平化招商，一县一商。而且在前期招商的过程中，有意地侧重了官商。但是，官商都具备了一个很重要的特性：小。不光是规模小，而且是资金也少。在具体的操作过程中，根本不知道怎么做，所以经销商要求厂家派人过去，厂家也大力支持，将队伍的精英派往这些地区。但是做了一年之后发现，在根据地以外的市场，凡是厂家派人过去的地方，都没有做起来；而厂家干预少的地方，竟然有不少出现了突破性的发展。

　　为什么会出现这样的情况？笔者经过调研后发现，由于该酒厂开发了新产品，对经销商结构进行重新的调整。在招商的过程中，迷信了国内扁平招商的思想，对单一市场进行招商（单一市场，指的是县级市场或者地级市的市区）。因为新产品是中高端产品的特性，就像前文说的一样，很多经销商都是当官的，根本没有经商的经历。这个时候问题就出现了，这些经销商没有经商的经历，对市场如何运作，没有一点概念。这个时候，他们需要厂家队伍的指导。而酒厂因为体制改革的原因，对原先的业务代表的角色，进行了强行转换。这些人，从以前只是给经销商发发货，做做售后的工作的助销员，直接转换到了规划一个市场，对市场进行直接操作的营销From EMKT.com.cn人。同时又因为人手不够，从社会上招聘了大量的年轻人，把这些也没有任何经验的年轻人，派到这些市场上。这些人连业务都没有接触过，对于中高端白酒的操作，更是稚嫩。

　　虽然酒厂为了改变这种状况，聘请外脑对酒厂业务员进行了大量的培训。但是老业务员的思维已经固化，很难从根本上得以改变，特别是那些以前业务做得好的人，他们沉醉于自己以前的经验里，对外来的一套，根本不予接纳。而对于新人而言，他们连如何跑市场都不会，接受再多的培训，他们根本不明白是什么情况，更别谈去操作了！这样就出现了经销商要依靠厂家的队伍，而厂家的业务员则想依靠经销商的矛盾局面，长此下来，市场迟迟不能有起色。经销商开始埋怨业务员，而业务员则说经销商不听话，市场就这样，夭折了。

　　而那些酒厂干预少的地方，不管是以前是做酒出身的经销商也好，还是新加入酒行业的经销商。从根本上而言，他们就没有想过要去依靠酒厂。所以他们在极短的时间内，就成立了自己的专业队伍。而厂家，只需要放一个人在哪里，做好发货，报销，服务等各个方面的配合就好了。在这些经销商里，有的经销商甚至专门高薪请来了白酒操盘手，对这个品牌进行运作。最后，过了一年时间，这些地方的市场，竟然出现了突破性的增长。

　　当然，如果说这个酒厂是洋河、泸州等这些国内一线品牌的话，他完全可以依靠厂家去设置分公司，进行市场运作，肯定会很大的成功。但是我们所说的这个酒厂，没有专业素质过硬的队伍，才是中国更广大酒厂面对的现实。

　　因此，从上面这个例子可以看到，除了根据地市场以外，在其它市场，如何招商，如何进行队伍的搭建，是需要细细考量的！

　　首先，先从招商说起，这直接关系到酒厂的组织，该如何设置。

　　现在越来越多的厂家，开发了中高端产品之后，在招商的时候，习惯单一市场招商。招到经销商之后，便开始了所谓的精细化操作。但是这样的招商到底适不适合酒厂？很少有人去考虑。仿佛就因为白酒行业那些领头的白酒企业在这么做，所以他们也应该这么做，仿佛整个白酒行业，一下子失去了思考的能力。

　　诚然，洋河这些酒厂，确实是通过这种市场的精细化运作起来的。但那也是因为，他们现有的机制，已经培养了一大批操作过中高端产品的人群。也就是说，他们有人。而在后面的二三线酒厂，眼馋洋河取得的成绩，再加上咨询公司的推波助澜，就盲目地执行了单一市场招商。而忽略了单一市场招商需要一个基本的条件：有人！这里的人，指的是人才，是能够规划一个地方，能够指导厂家业务员和经销商队伍，在市场上，按照需要，按部就班地执行规划的人。众所周知，这些二三线酒厂几乎全部经历了倒闭危机，刚刚转换体制之后，最缺乏的是，就是人才。用自己的短板，去学习别人的长处，结果可想而知。所以，笔者认为，盲目地推行单一市场招商，酒厂只会把自己束缚住。

　　既然如此，那新产品上市初期，该如何去做？其实很简单，根据地市场坚决执行单一市场招商，每县一商，所在地级市除了一个渠道经销商外，还可以设置几个团购分销商。

　　但是在根据地市场之外，就要分情况，切忌一刀切。总会有那么几个市场。比如公司的战略市场，如省会市场，或者是基础比较好，或者是现在招商比较好的地区。针对这几个市场，也要执行单一市场招商，将公司的精英集中到这几个市场，进行单一市场运作。剩余的市场，不管省内还是省外，只要条件允许，直接实行大经销商制。

　　当酒厂实行大经销商制之后，酒厂业务员的职责很明确，协助经销商完成所辖区域内单一市场的招商，将组织运营的压力交给经销商。就像刚刚介绍的那个酒厂，在某个地级市，实行了大经销商制，业务员协助这个经销商，对每个县进行招商。一年下来，这个地级市场迎来了爆发式增长。但在省内某些区域，酒厂盲目地坚持单一市场招商，最后造成了小经销商过多，资金、组织压力过重，特别是酒厂的组织压力过重，导致开一个市场，丢一个市场。即使几个市场前期取得部分效果，最终都归于沉寂，市场迟迟打不开局面。

　　国内几大名酒都实行大经销商制，五粮液就是其中的代表。通过大经销商对单一市场精细化运作，庞大的组织压力和资金压力就完美地转嫁给经销商。按照洋河的模式，五粮液这样的全国性品牌，其队伍应该是极其庞大的。但是现实是，五粮液的业务队伍不庞大，整个素质并不优于其它品牌，但就是这样一支队伍，就完成了五粮液系列产品的爆发式增长。他们依靠的是什么？就是庞大的经销商队伍。当然，随着五粮液系列产品的发展，需要的市场操作越来越精细。在经销商体制中，又有一批跟随经销商成长起来的队伍，具备了对市场细致化操作的基本条件。于是，华东销售中心的成立，就成为了五粮液的一次尝试。

　　总之一句话，在根据地和战略市场之外，如果能够保证过硬的队伍，而且有一个“人才”能够带领这支队伍，这样的市场，可以进行单一市场的招商。否则实行单一市场招商，很难看到结果。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共6篇)

2014，县级白酒经销商的春天来了 （2014-02-21, 中国营销传播网，作者：师顺宽） 中高端白酒县级市场突围思考（烟酒店篇） （2012-12-19, 中国营销传播网，作者：李雨松） 中高端白酒县级市场突围思考（团购篇） （2012-08-30, 中国营销传播网，作者：李雨松） 白酒“剑指高端”趋势解读 （2012-08-10, 中国营销传播网，作者：王运启） 中高端白酒县级市场突围思考（品牌篇） （2012-06-30, 中国营销传播网，作者：李雨松） 经销商如何选择中高端白酒品牌 （2012-03-30, 中国营销传播网，作者：师顺宽）