以笔者13年品牌营销From EMKT.com.cn实战、经验加盟此国内代理商小公司犹如“牛刀弑鸡”，该公司赵老板坦言不想增加薪资成本，采取逐月递增千元职务底薪（无奖金、提成、补助）的半年试用做法，为其做满一年方有营业额提成。笔者目的不在此，同意签约开始对其内部实调。 　　

　　笔者计划到该公司第一个月，先从公司到一线终端店暗访旁观、走访面谈，客观了解、发现问题、现场探讨，记录解决方法，汇总各方实情后，起草该公司市场实施方案初稿，提交赵老板批准执行。　　　

　　未料从3月16日直等到4月6日才见赵老板出差回来，第二天安排笔者打电话向各地店铺员工调研，要求笔者在月中即向他提交市场思路报告。这一决定“省去”了笔者原计划通过暗访（不认识笔者）真实获取一线店铺员工表现及顾客详实反映，面对面沟通，感知她们内心真实想法的良机。写草稿前，笔者每天把大部分时间花在客观倾听市场、商品、策划、客服、物流等各个基层部门，去发现问题和不足，即时记下想到的解决方法。 　　

　　笔者在电询了挂名在市场部名下的三位一线主管、店长后，随即逐一电询了各地城市经理、店长及个别店员，将对该公司的品牌营销问题及思路、理方法草拟出实施方案要点（包含几个创意战术），在到该公司坐班的第22天提交赵老板。在未接到他明示前，笔者未先试行方案中对店铺、部门的指导、管理内容，因他又强烈的现行企业文化优越感，在全体员工例会上高呼绝不容忍任何人触动、改变它。 　　

　　在写运营管理思路期间，笔者又被拖住去“头脑风暴”（看过一次即在笔者报告中明确提出改变做法，做正确的“头脑风暴”）议出“五一”期间三节（另有青年节、母亲节）的促销方案。策划VIP招募活动，本该在五一节前至少一个月确定并开始准备工作的促销案，3月31日才由负责的客服部主管提交初稿“VIP招募”（初议笔者提出不宜这样叫法）。 　　

　　将实施方案给赵老板的第四天周一例会，他又讲不要只旁观不介入管理，对其中的建议、方法、创意只字不提，是他未及看还是不关注？不得而知，笔者当即问他，笔者提供的“两表”管理法可行吗？他说“可以啊”，笔者当天即开始先从该公司市场运营、策划和拓展（此两部仅有一名主管成员）三部门试行，连笔者在内，每人将下一周各工作目标按序在“周目标工作考核表”上列出，写明执行关键要点，及双方（执行人及上级）认可的考核标准，签名打印置于执行人眼前执行。临时加入的工作即时补充入表。另一表是“工作传达单”，要明确责任人和工作要点，保证协作工作有始有终，责任明确。每周一将上周考评结果交人力资源部作重点考核依据。这两表是笔者从1999年开始在工作中使用，简明高效地管理当时全国28个分支机构，500多员工，逐渐使他们养成目标、执行标准明确的良好工作习惯（甚至运用到生活中）。实现了公司营业额年增50%以上的佳绩。在近五年的近二十多个咨询策划项目中，笔者多推荐了“两表”管理法，无一例外受到项目委托方认同。 　　

　　试行部门中，上至经理下至职员，均是从各地店铺调来总部的，无论从市场视野、思维、专业技能到礼仪修养、学识都距正规职业水准相距较大。试行的第二天，笔者再次同公司人力资源部雍经理（总监一直缺人选）交流，坦诚告诉她，这支缺乏训练、编制的“民兵”队伍，让笔者习惯于正规军的领导者心累，还在做是凭良心，在公司缺人，赵老板身兼两部门负责人时，笔者尽力帮他一段。第二天晚上，笔者找赵老板坦诚交换意见，发现了以往难以暴露的管理内因，其一，赵老板讲大部分（先试行的五人中，有两人所在两部门由赵老板代管，即属老板部下）人不认可试行的“简单、机械”的“两表”管理法...... 　　

　　交流后，令笔者想起去年帮助“佛山华全照明”诊断、策划时，听老板大区总（两兄弟别称）的朋友透露给笔者说，大区总对他助理的考评则是向被总助整改的销售部的经理（大区总有撤换他倾向）征询意见，该经理说该总助对他们帮助不大。而笔者知道的是大区总要总助整改现有销售部工作效率低下，凡事都推给他批示的顽疾，销售团队从上至下素质偏低，有什么样的头，就有什么样的兵，一个将被老板派人整顿，甚至可能被撤换的团队头目，能对此说欢迎和有帮助的话吗？肯定不可能站在总助这边客观表态。 　　

　　同理，赵老板以老板身份带队都在部门会议上说：“你们能不能不让笔者这么累啊？”起码说明即使他带的员工想做好，但思维、专业素质还不合格。而赵老板做法，如同她上级（如果有）向他部下征询对他的意见，如果让部下说实话，十个老板多数要“下课”了。下级考评上级能公正、合理吗？思维高度不同、综合能力不同，利益出发点不同，上级怎么考虑、深层用意不可能和盘托出告诉部属，怎么能从部下那获得客观、全面、公正的意见呢？这是笔者发现的大陆私营企业中，老板的考评高管的视角误区。 　　

　　赵老板还说电询一线店铺前应该去征求部门、公司内的看法，应该去问那些人。这种做法，背离了咨询业中的客观公正原则，这也暴露出中国私企中的调查方法的误区。笔者强调一直寄望于借一线员工不认识笔者，便于暗访了解真实公正情况，病痛她们面对面单独沟通，让她们讲出心里话。在走访无望下，才电询，但不想以总部员工的“成见”影响笔者的客观调查（赵老板也认可），倾听她们讲之前，笔者都用标准的说明，打消她们的顾虑，让被询问者理解本意，而赵老板却听他征询的属下说，笔者致电说明、了解内容方法不对，看来那几位由赵老板代管的部门主管，可以超越管理咨询顾问了！那赵老板和那几位属下，获得“真知”对解决问题有帮助吗？用他们之法获得“真知”了吗？问题解决了没有？每个人工作的方式方法会不同，关键看最终获得结果的质量，对于问题解决的价值高低。如果赵老板自认为按他那样言行才对，那招个刚毕业学生，告诉他这样做即可。 　　

　　看到赵老板已深陷如此思维误区，笔者认为，笔者所做既非他需，此公司也非笔者需，之前笔者的感觉没错，合作不适合，笔者便将共事时不便说的直言了，但赵老板言行表现的很不情愿，甚至对笔者曾指出的违反公司规定上班吃喝现象说不重要！这在正果公司绝不会出现，也绝非不重要，这就不难理解，会中，赵老板进来见他属下主管旁若无人吃点心时，竟视而不见。人将离开公司，其言也善，不需为己谋利，如果是明智的领导人，应虚心倾听别时吐露的心声，以礼相待，即对公司有益，也给离开者一个同加盟时一样的好印象，也送出一位公司正面口碑传播者，而非一些公司那样，善始不善终地对待合作或加盟者，甚至不欢而散，只能显得公司不大度，唯我独尊，结果往往是反受其害，因小失大。这也是中国 民 营企业普遍存在的“请送人”误区。 　　

　　选摘一段最新的10月期《福布斯》刊文“戴尔与学生创业明星的峰会”对话——戴尔：如果工作岗位的发展速度超过了人员的进步速度，你的朋友在负责该工作但现在并不称职，你会做出理性的决定还是感性的决定呢？福赛思：那就是回到“嗨，这和个人无关，这是公事”上。如果你聘请的是朋友，你必须做好准备开除他们。付（ERNESTINEFU)：我的观点类似。我会说，始终要聘请比你优秀的人选。聘请那些你会害怕同桌并坐的人。你应该对自己说：“那个人为我工作吗？应该是我给他们打工。”有一句话说：如果A等素质的人聘用B等素质的人，那么那些B等素质的人就会去聘用C等素质的人，依次类推。戴尔：那点非常非常正确。我从未看到过C等素质的人会聘用B等素质的人。　　

　　强将手下无弱兵，如果老板自己就是个弱将，却又指望部下个个都是强兵，那岂不是天方夜谭吗？即使他想招用强兵，也因他才智所限招不到，或他不懂得选用强兵是帮他出业绩，而担心显出自己能力不够，又担心被其替换，那就会选用才智更低的属下，战斗力低下是肯定的。 　　

　　2010年笔者在佛山华全照明参与销售部经理在广州办召集的广东业务会议，眼见新任总助推门进来，此部门经理竟然扭头看着，既不起身礼节性的客气，也不打招呼，在厂既熟悉，怎么在他的办事处官架十足，还不如他几个手下，招呼总助起身让座。 　　

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