以前我在服务一家商贸企业的时候，我们为了讨论一个收货流程的最后定稿（之前，相关人员已经做了大量论证工作），花费了整整一个下午的时间。相比其它流程，这个流程是耗时最长的，也是争论最激烈的。当然它实施的效果也是最显著的。

　　问题就围绕企业收到供应商货物之后到底要不要反复查验展开。

　　这家企业以往的做法是配送中心收货后先作第一次查数，发放门店时再查一遍，货到门店后，专职收货员查第三遍，防损员查第四遍，防损经理还要抽查，货到卖场，理货员查第六遍，课长最后抽查，总共七次货才最后上架。即使如此细致，仍难免货品短缺，由此造成的损失由于经手人太多，反而找不到具体责任人，结果耗损还是得老板买单。

　　参加讨论的人员，除我之外，有企业董事长、营运负责人、配送中心经理、门店店长代表、防损经理代表、收货员代表、理货员代表，另加企业特别选拔的规范化管理系统设计师多人。

　　最初我提出查验次数只保留三次，几乎遭到了所有人的反对。我提出配送中心初验、门店收货员复验、理货员上架时查验的思路，把防损员完全排除在验货之外。在这家企业，防损部门工作很到位，在企业上上下下成员眼中，防损员几乎是公正与安全的化身。取消防损员的参与，没人想得通。

　　为此我就费了不少口舌，先从防损员的工作职责说起（验货根本不是防损部门该做的事情），再讲验货的目的（数量准确、品质达标——这也不是防损员做得了的事情），又讲在企业内部的制衡体系中防损部门的主要功能，还讲了在其他企业防损出现漏洞的主要环节……聪明的董事长最先响应我的观点，有董事长的加盟，支持的声音逐渐占了上风。

　　第一关过了，验货程序减少了两步，还有五步，我仍然感到效率太低。我当时想的是：重复查验不仅仅是时间成本的浪费，更大的弊端还是货物搬来搬去对商品的磨损增加。讨论中理货员代表反映了一种情况，让讨论开始朝着我指引的方向走去。她说：反复查验耽误销售。有的急缺商品，顾客等着要，明知货已到了门店，但由于没有办理完查验手续，谁也不敢违规取出来卖给顾客。我趁机提出一个问题：我们企业的经营理念是顾客至上，在这个环节能不能体现？要不要体现？答案几乎是肯定的。随后场面陷入了短暂的沉寂，最后还是董事长打破了沉寂。他说：只保留二次查验，并且这二次查验就在同一地点进行。没等董事长说完，现场就炸开了锅：“这怎么可能？”、“这要出了问题找谁负责？”质疑声、反对声此伏彼起。顺便说一声，这家企业有良好的学习氛围和工作氛围——讨论问题畅所欲言；一旦决定下来，谁都会不折不扣执行。在大家一番激烈的争论之后，我又发表了自己的意见。我说减少查验人次，出了问题才能找到责任人。多人负责其实就是为了逃避责任。多人负责往往成为不负责的遁词。我还列举了一些以前本人服务过的企业中的实例来说明。我们企业服务要达到的目的就是将所有责任落实到岗位个人，减少可有可无的环节，从而提高企业运行的效率和效益。还有我们的理念是基于对员工的充分信任。设置过多的查验环节说白了就是对员工的不信任。这中间仍少不了互相辩论。当董事长再次解说具体做法时，全场终于安静下来。

　　最后大家一致举手同意将验货程序改为二次，验货地点就在配送中心。基于保密原因，具体做法不便详述。为审核一个做事流程，花了整整半天时间，这是我在这家企业效率“最低”的一次；但这个流程为企业带来的效益却是最高的。还有它的执行也是最快的。董事长第二天早会上对全体中高层管理干部做了一个小时的解读和说明，直到与会人员举手表决赞成。他当场就宣布散会立即开始实行。

　　这个流程的实施，砍掉了所有大店的两名专职验货员、中等规模门店的一名专职验货员，也省去了各个小门店的兼职验货工作。人力资源部门的人当场就算出了节省的人工成本，一月节省一万三千元，一年下来就能节省十五万元。我们在这家企业总共梳理优化了三百多个流程。一个流程平均一年产生三万元的效益，一年就是一千万。这也许是保守的估计。

　　做企业的人，千万别小看了管理的作用。在管理上，往往一个观念的转变就会给企业带来不小的改变。如果再辅以实用的技术，让管理效益倍增就绝对不是一句空话。

　　实施流程管理，你的企业准备好了吗？　　

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