大企业为何对中小经销商不感冒？

　　本文所指的中小经销商是指在区域市场处在第三、第四梯队的经销商。因为所谓小经销商和大经销商是相对而言的，如每个县级市场、地级市场、省会城市都有几个相对于其他经销商而言，资金、车辆、人员、销售网络、销售额和掌握的知名酒水品牌比较多的第一、第二梯队经销商。相对于大经销商而言，中小经销商得不到大企业青睐，有以下原因。　

　　1、实力不够：在厂商关系的博弈法则中，由于大企业销售人员的劣根性，“店大欺客”的现象还在重演，很多大企业的销售人员在选择经销商时，会不自觉地向“大经销商”倾斜，到一个地方找经销商，打听到谁的名气大就去找谁，认为大经销商一定有大市场、大手笔、大资金、大动作，找到大的经销商就一定能把市场做大。同时，对于大企业来讲，合作的条件确实也比较高，比如对于经销商的资金实力、车辆配备、人员素质，销售网络、公关能力等，要求都比较高。

　　2、服务意识不强、能力不够：很多中小经销商只是单纯地为了卖货而卖货，跟进服务差，缺乏长期的客情维护能力。有时，一些中小经销商对大企业要求的终端拓展、维护和管理等基础性指标的建设，不是积极地配合，而是对抗和抵触。

　　3.营销From EMKT.com.cn知识匮乏：营销理论和营销模式知识缺乏、专业术语不清晰、经营销售模式落后，不能与“市”俱进，根据市场的变化和需求不断学习、创新、适应、顺势。

　　4.相关专业人才匮乏：缺乏招聘、培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人，难以应对客户和市场进一步发展的要求，发挥厂商协同威力。　

　　5.没有树立和大企业合作的意识：感觉大企业管理比较正规，觉得和大企业合作比较受约束，没有和中小企业合作随机灵活。

　　案例解读

　　王成是河北某地级市的白酒经销商，从创业到现在已经经营了将近8年的白酒。盘点王成的经营历程，在2009年以前，几乎是每年换一、二个中小白酒品牌，从来没有和正规的大企业合作过，以至于到2009年底，王成在当地区域的酒类经销商队伍里，依然还处在第三、第四梯队的行列。随着白酒市场竞争的白热化和消费者品牌意识的增强，王成发现自己所经营的中小品牌白酒，由于品牌影响力、号召力不强，越来越难让终端店和消费者买账了，使得生意每况愈下，使得他陷入了深深的苦恼中。

　　2010年初，王成通过市场走访，向行业内做得比较好的经销商交流学习。他发现，与大型酒类生产企业合作的经销商，除了利润空间较大外，大品牌的影响力和号召力都比较强，产品质量和销量稳定，市场没有大起大落。虽然这些经销商要面对来自企业的较大压力，但是大企业管理比较规范，对经销商的支持力度较大。另外，大企业针对市场运作的实际情况，还会不定期地派业务人员帮助经销商解决一些经营问题，对经销商和其团队进行培训，组织经销商到根据地市场去参观、交流、学习。只要按照厂家的运作思路不折不扣地执行，经销商就能得到企业的支持，不断拓宽市场网络。

　　结合白酒行业发展趋势和目前公司的现状，王成认为，要想在白酒行业立足并长期发展下去，必须和大企业合作并赢得他们的青睐。他认识到，目前自身还不具备与大企业进行谈判的条件。但是，为了更好地发展，没有条件创造条件也要和大企业合作，哪怕暂时吃力点也无所谓。通过调查王成了解到，“A品牌（该品牌在河北省年销售超过10亿）在市区的一个分销商由于上年度不积极配合企业的工作，使得该片区的销售指标没有完成，企业正在寻找合适的分销商重新运作该片区”。得到这个消息后，王成连夜找到该办事处经理寻求合作机会，如果企业把该片区的分销权给自己，他愿意在签订合同时比其他分销商多交1万元的保证金，保证在三个月能完成企业规定在该片区的铺市率、广宣生动化等基础指标，同时放弃目前该公司运作的其他中小白酒品牌，集中公司现有的人力、物力运作该片区市场。王成的诚意打动了该办事处经理，正如王成所说的集中人力、物力严格按照企业的规定运作市场，经过三个月的市场运作，该片区的业绩与其他分销商持平。经过半年的努力，最终达到“星星之火可以燎原”的态势。在这期间，王成还主动要求企业销售人员针对市场运作中存在的问题给自己和员工做培训。到2010年年底时，A品牌销售额过千万，王成在市区的四个分销商综合考评中获得第一名，得到了A品牌大区经理的认可。在2011年企业新品类上市时，王成升级为A品牌的一级经销商，负责运作整个市区市场，实现了华丽的转身。

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