“大象难以起舞。”西班牙电信公司Telefonica Europe首席执行官约瑟夫（Jose Maria Alvarez-Pallete）说。此时，这家公司正在开展一个新项目，希望找到一种适合公司的最佳技术支持，让自己像创业型企业一样行动。

　　Telefonica Europe想寻找一个对市场洞察深刻、最具创新性的小型企业，以便帮助自己庞大的组织提高灵活性，更好地应对市场。

　　“我们想在自己所在的市场领域，创造一种创业型的生态系统，那样我们就没有必要购买相关的专业技术。如果新的生态系统能够增强公司与技术运营商的关联性，譬如我们之前收购的英国移动公司O2，那么他们就能很好地理解收购的好处。”约瑟夫说。

　　希望进行精益创业式经营的企业，不仅仅西班牙电信公司Telefonica Europe这样庞大的企业，其他行业的企业，包括零售、金融、慈善、汽车等行业的企业，都在想方设法通过精益创业式经营让自己对消费者更有价值，譬如建立独特的合作伙伴关系。

　　2011年9月，全球最大的制药集团英国葛兰素史克（GlaxoSmithKline）与英国超级跑车制造商McLaren的一级方程式车队签署了一份协议。葛兰素史克希望通过此次合作，向世界级的赛车团队学习—该车队一向以骄人的比赛成绩和快速的换轮胎速度闻名。

　　“之所以和跑车制造商McLaren合作，是希望在合作中向他们学习，了解他们如何让自己处于领先地位，持续快速创新。”葛兰素史克全球品牌传播团队负责人克里·奥卡拉汉（Kerry O’Callaghan）说。

　　“Mclaren有这样一种组织文化：勇于面对自己犯下的任何错误—这是一种持续创新和学习的哲学。从文化角度看，这对于开展商业活动很有帮助。这正是我们的一个关注点，希望采取措施让自己的企业文化更有前瞻性、创新性，以及拥有快速发展的能力。”

　　因为有这种企业文化转变的期望，葛兰素史克与野生动物慈善组织世界自然基金会，以及英格兰及威尔士特许会计师协会（ICAEW）合作，设立金融创新实验室（Finance Innovation Lab）。在其实验室，大家一起讨论各种超乎常规的金融模型。这种不寻常的企业联合的出现，原因是各方都希望寻找到一种能够提升自己资本的更好模式，同时不会对社区和环境造成损害。

　　对于ICAEW可持续发展部门负责人理查德·斯宾塞（Richard Spencer）而言，这种多方合作，能让实验室更有成效。“和世界自然基金会合作似乎是不可能的事情，但我们的确建立了合作关系，合作能让更多的人了解我们的信息。在寻找合作伙伴时，只要目标一致，合作双方不一定要有行业关联性，合作双方可以有不一致的见解，只要有助于合作项目的开展。”

　　一些企业，已经通过这种合作方式为自己带来了更多的利润，譬如联合利华、彪马（Puma）和普华永道国际会计公司（PwC）。在金融危机之后，这些企业通过金融创新实验室，寻求可替代性的金融模式。根据该实验室的项目负责人、世界自然基金会詹·摩根（Jen Morgan）的说法：“企业因此建立了长期合作关系，尝试各种各样或许会失败的模式。”

　　但是，对于大企业而言，勇于探讨自己的失败案例的确比较罕见。2008年9月，《精益创业》（The Lean Startup）一书的作者埃里克·里斯（Eric Ries）最早阐述了“精益创业”概念，其中借鉴了丰田汽车“精益生产”（Lean Manufacturing）理念。他认为，“精益创业”是一种低成本运行、快速产出的新型组织形式，它的三个特征是：高效、不浪费、对市场反应快速。

　　按照埃里克的说法，一个创业团队至少需要1万美元，差不多一年时间才能推出一个全新的网络应用产品，而一个“精益创业”团队只需要几个星期或几个月，然后根据用户反馈，实时改进，隔几分钟或隔几小时就能发布新版本。他带领过的创业团队 IMVU 就曾经一天内改进产品 50 次。

　　“许多大企业不情愿谈自己的失败案例，因为这等于承认自己的商业败笔，他们认为这会给企业的公众形象带来不好的影响。”但是埃里克提醒说，如果企业对不成功的商业活动不坦诚，那么他们可能会逐渐丧失自己的市场份额。

　　埃里克相信一个理论，即不论大小、任何规模的企业都能创造一个基本原型，或者创造一种“最低能耗的可行性产品”，并且对它进行快速测试，看看人们对这款产品是否有需求，以便决定是否加大开发力度。

　　这正是企业家阿迪尔·阿布拉（Adil Abrar）的做法。他之前推出的两款产品都是按照这种模式开发的。阿布达现在是The Amazings网站董事长，该网站将那些有技能的退休人员聚到一起，安排课程，吸引其他人付费参加。该网站的课程包括复古发型设计、跳舞和当地历史。

　　阿布达同时是Buddy应用程序的创始人，这是一款应用于智能手机的应用程序，适用于“不舒服”的人群。譬如，如果一个人很焦虑或者沮丧，他可以用这款程序记录自己的想法、感受和行为，然后将相关的信息发送给自己的顾问或健康专家，获取指导意见。

　　但他承认，他和开发团队本来可以更快地开发出这款程序，让它迎合消费者需求。最初，阿布达说，开发团队用了9个月的时间进行市场调查，了解这款程序是否满足消费者的需要。但是当应用程序推出后，却没有得到多少好评，消费者认为这款应用程序和他们想要的东西“完全不一样”。

　　现在阿布拉帮助一些大企业寻找新方法，让企业的运作更加灵活、高效。他说，由于没能找到改进企业的方法，“很多企业家很沮丧”。他解释说：“他们在大企业里身居高职，但是却无计可施。脑袋里有不少商业计划，却不知如何着手，或者在实施的过程中困难重重，结果是无济于事，最终放弃商业机会。”

　　一名要求匿名的前谷歌高管，对阿布拉说法深有同感。这不禁让人感到有点讽刺，毕竟谷歌是世界上最有创新能力的企业之一。这位前谷歌高管说对自己现在的情况很满意，他如今在一家比谷歌规模小很多的技术企业工作，拥有管理决策权。

　　对于想向小企业创业心态学习的大品牌而言，还有另一种方法：听取员工的想法并采纳新的商业创意。达伦·科克斯(Darren Cox)最近刚刚被提升为日产汽车欧洲地区品牌和创新部门负责人，他采取了一些措施，鼓励每一个员工提出创意性的观点。

　　“现在，我们的许多创新来自于工程师、设计师和营销From EMKT.com.cn人员。我们正在经历一个‘重新整顿’（Re-Engineering）的过程，以便挖掘更多商机。”他说，“我的工作之一是加大‘重新整顿’的力度，让各个部门的员工更乐于创新，包括采购部、生产流水线，也包括经销商。你会发现，他们有许多很好的商业创意，只是以前没有对这些想法进行筛选。”

　　科克斯相信，正是由于采取了这些措施，才使得企业最近避免了一次市场危机。“日产汽车尝试让员工更有创业心态。我们管理的一个关键是‘敏捷’。这一直是日产汽车开展商业活动时的关键。”

　　企业面临各种各样的危机，包括自然灾害，譬如日本海啸和泰国水灾，这些灾害沉重打击了日产汽车的供应链。但是科克斯说，正是创新思维让日产汽车度过难关，即使面临巨大的自然灾害，去年日产汽车的销售额仍然高于前年的销售额。

　　之所以能取得这样的成绩，也与日产中高级管理者的技能和个性有关。譬如，日产汽车和雷诺汽车（Renault）首席执行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。让戈恩知名的事件是，20世纪90年代末，他帮助日产汽车扭转了市场局面，但他又因为投资未经验证的绿色技术而饱受非议，直到Nissan Leaf节能电动车的出现，才最终证明戈恩很有远见。

　　像创业企业一样思考，这一点帮助日产汽车增强了创新能力，甚至让它成为产品开发中的标新立异者。

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