原来的驻外市场专员是为了安置销售业绩较差的被下放的分公司经理或业务的，被称为差劲经理及业务的收容所，当时成立时仅4个人，主要职责：负责全国的促销员培训、卖场形象维护、二代公司管理、赠品宣传品的管理。人员背景比较复杂，管理模式属于粗犷式，没有有效的绩效考核机制。2006年补充到每个省公司一员，且建立了比较详尽的市场专员考核机制（形式内容较多），但此时此岗位隶属于分公司经理及市场部卖场科，也就是说市场专员归分公司经理及卖场科科长双重领导。从此市场部利用专员队伍的壮大，似乎要做点起色，专员工作开始涉及到专柜管理、促销活动策划、业务员考核等。而这其中，经历了XF领导屡次变革，专员虽属于最中下层群体，但难逃公司变革带来的制度变革，从市场部划到促销管理部，然后从促销管理部划到渠道推广部，然后回到市场部，角色一直在变，但工作职责、权控范围一直未变。不管属于哪个部门，其在双重管理下都难展翅膀。分公司属于封疆大吏，市场专员本身定位就是为销售服务，很自然，分公司需要专员做什么，专员要义不容辞，毕竟专员的收入与能力、区域调整都是与分公司经理挂钩的。而作为貌似专员直接领导的，虽一直在为专员争取权利空间，但仅仅是一厢情愿罢了。

　　2011年年底，为了紧跟销售架构的变动，市场专员也设立大区市场经理。但这种架构的变革，仍未改变市场专员的尴尬地位。归分公司经理和市场部经理管理，在原来双重管理下又添加了一个市场经理。其实，这种架构对专员队伍来说更是雪上加霜，工作无目的性、无头绪性特点更加突出。本来双重领导已经晕头转向，而增加了一个相当于大区内勤的市场经理，对本来一个省一个市场专员的体制，显然起了一个画蛇添足的作用。从与笔者认识的市场专员交谈中发现，市场经理不作为且能力一般的大有人在，很多有能力的市场专员对市场经理采取的都是默认两可的态度，故笔者不排除提倡此架构的市场部领导的功利性。但从其现实操作中可以窥见其弊端太多，分公司要根据当地情况进行促销活动、专柜制作、促销员培训，而市场部要求怎么怎么，当然要跟着分公司走，因此在分公司经理主权的现在，此改变基本就是个摆设。如果XF在此体制进行市场专员运作，只能看到大批优秀人才流失，市场部工作重新做起的不利局面。

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