随着企业越来越重视这块市场，对于利基性市场的规模化复制就成了很多企业每年中都必须要规划的重要内容。然而，在利基性市场复制的过程中却往往事与愿违，遭遇复制过程中的滑铁卢，劳民伤财且不说，重要的是这些区域的市场信心受挫，这个市场也就成了“夹生饭”。要想重新启动，难上加难。

　　在咨询项目中，遇到此类问题很多，其中有一个案例非常具有典型性，在此作为一种经验分享以伺读者。

　　A公司是河南某食品企业，主要经营的产品是烤肠类、肉丸子和调味品类等冷冻性食品，企业成立很早，在业界小有名气，产品线也比较丰富，质量在业内口碑也不错，消费者也比较认可，三年前，引入了新张总机制，在该职业经理张总引导下，决定走出河南，进行全国性市场开拓。

　　需要一提的是，这名张总也是业内一家从事的大型调味品销售的总监，市场经验丰富，在他主导下，采用的就是经典的“利基性市场复制”的思路和方法。然而，令人大跌眼镜的是，企业第一年市场销量倒是有30%左右的增长，但利润合同期相比却有显著下滑。第二年开始出现亏损，一直到现在仍然处于亏损状态中，不仅仅是这些复制后的市场一直表现不佳，甚至牵累到原有的利基性市场，让人不得其解。无奈之下，这名张总引咎辞职，企业陷入一片哀鸿之中。

　　为什么会这样？按照寻常道理来说，利基性市场的经验都是企业多年的积累和沉淀，为什么复制后会所有的优势丧失殆尽，沦落为市场的弃儿？

　　翻开厚厚的案例卷宗，拨开历史的迷雾，随着时光的倒流，我们来看看三年前开始复制的时候他们到底是如何操盘的。

　　第一，为了便于渠道招商，新开发了二个产品线。

　　因A公司原来是以烤肠起家，这部分产品占整个产品销售总额的58%以上，尽管毛利率不是很高，但却是公司现金流的主要供应者。但这位张总因为起家于速冻食品，对于速冻食品的渠道和产品都比较熟，因此在他的主持下，公司新上了二个产品系列。第一个是千叶豆腐类产品，产品定位是将其作为肉丸子等调味品类的补充性产品，丰富产品线；第二个产品系为香菇酱系列产品线，这部分产品原始定位是进入百货商超渠道，经过成本的预算和分析，因这个香菇酱产品毛利率非常高，加上其产品概念侧重于绿色环保，期望能迎合消费者对于新兴酱类的需求并通过这个产品的热卖，成为公司利润型产品。

　　公司对于新品的研发和评测还是慎重的，这两个产品系经过总经办主持召开的研发部、市场部和生产部门的多次会议后，最终确定了下来，开始为调整产品线和开工配料做准备。

　　总经理也是极其慎重，建议这些新研发的产品线先在过去传统的利基性市场中试销，因为他本人也非常担心一旦产品不对路，对于公司来说那可是灾难性的结果。出人意料的是，在河南郑州批发市场和驻马店的销售出现了两种截然不同的结果。在郑州的批发中，那些新开发的千叶豆腐系列随着先前调味品的渠道，快速流动，很受市场欢迎，远超原来的预期，市场形势一片大好，可是香菇酱这个新品竟然一瓶都没有销售出去，除了老板自己家里食用了几瓶之外，不过据当地的批发商老板评价，这香菇酱的口味非常棒，他的夫人正准备给公司打电话，再要几瓶继续食用呢。而在驻马店区域的新品销售却截然相反，千叶豆腐这个产品的销售情况和先前的调味品产品几乎一样，没有引发市场热卖，销售平平。而那个香菇酱的新品却引起不少商超注意，据当地老板介绍，他将这个产品搭赠别家的海鲜类丸子一起销售的，作为一种配料和调料品，很多店都很感兴趣，虽然现在终端零售动销还没全部拉动，但当地经销商对于这个产品还是信心满满。

　　公司内部又论辩了一个礼拜，最终达成一致意见。从这两个区域的销售状况看，这两个产品尽管有地域的差异，但总体反应都不错，尤其是企业豆腐这个新品现在已经是第三次补仓了，销售态势极佳，决定将它作为公司今年主推的产品，大规模生产，全国销售。而香菇酱则作为培育型产品，同步推向全国市场。　　

　　第二，制定了渠道招商政策，做成标准化的操作手册，下发执行。

　　张总多年的操盘经验知道，全国性规模复制最难的是如何复制，每一个地方千差万别，每一个业务员对于公司政策的理解和市场把握的能力又千差万别，到底该如何复制是所有企业面临的问题。从他的经验看，在他上个服务的企业中得益于这种市场规模化的复制，想当年曾连续三年超额完成指标不说，利润也翻了两番，真是凭此在业界内一战成名的。他后来总结这段经验时候认为之所以能成功复制，其根本原因就在于市场的标准化操作。

　　为了达到这个目的，他命令市场部人员到公司几个利基性市场中去蹲点，然后将每一个利基性市场中经验总结提炼出来，并要求做成每一个样板市场的视频介绍，最后形成一套完成的标准化的操作手册和视频教学案例，以此来作为公司市场复制的标杆和榜样。

　　另外，他多年的实际经验告诉他，因销售员都是极其聪明的群体，做不好市场的理由很多，若让他们去找各种各样的理由，那么市场肯定做不好。由此，他特意做了市场复制的五个不允许规定。

　　1) 不允许讨论方案的可执行性，按总部方案照做执行即可。

　　2) 不允许找各种理由和借口，按实际效果评价个人成绩表现。

　　3) 不允许对公司领导说三道四，只允许沟通管理上的事情。

　　4) 不允许超额费用预算，市场费用必须严格按照公司下达指标控制，这是公司红线。

　　5) 不允许和经销商卡、拿、提、留、要，要转变工作作风。

　　这五个不允许提出来后，起初几个市场都没太大的反应。一个月后，首先在湖南经销商的一个电话打到公司后引起公司高层注意。这名经销商颇有怨言，总之是抱怨一大筐，大体意思是说公司太死板，一点都不灵活，他在当地没法做，决定放弃产品代理经营。

　　张总认为这是当地的业务员不作为引起的，认为这是业务人员借助经销商的口来跟公司施压，为此他把当地的业务人员臭骂了一顿，狠狠地批评了他。随后，他特意到了湖南一趟，对该经销商实施安抚作用，经过他的努力，经销商决定仍然代理该产品，但只是尝试性销售公司的调味品系列，多次沟通商议仍然无果，只得同意经销商的要求。为此，他更是认为一定是业务员不作为导致的这次矛盾和冲突，他回到公司总部后，跟总经理汇报完事情经过后，坚决将这个业务员开除。

　　经过二个多月的筹备，各地的业务员基本到位，为了把握好对于经销商的甄选，张总三令五申其标准和要求。为了他做了一张表格，将经销商按照定量和定性两个大系列指标和八个小系列分指标考核，作为经销商甄选的条件，要求团队成员对经销商必须如实上报，每个区域至少三名备选名单，并指明各经销商的优势和劣势情况，并将自己意向中的客户在报告中阐明，最终结果由总部统一核审。

　　令下如山倒，新招的业务员士气也高，都想好好表现一把，因此，不到一个礼拜，所有的客户和报表都上报到公司，效率之高令公司上下均甚是满意，张总也很满意，但总觉得这张表格中有不少水分，他心中隐隐觉得有些不妥，但却又说不出来是哪儿出了问题，同时迫于业绩的压力，也就没有深追究，至少有了意向客户，这渠道体系算是建立起来了。

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