这种产业整合的苗头，我们可以从近两年来各区域出现的白酒企业并购案例初见端倪，从国际资本进入中国白酒产业到国内资本互相角逐，白酒行业与资本结盟的大幕早已拉开。从早期的帝亚吉欧“吞下”“水井坊”，成为倍受瞩目的白酒外资并购第一案；“稻花香”以资本并购方式实现对“关公坊”、“昭君”的整合等等；到这两年的“洋河”并购“双沟”完成苏酒两大名酒的整合；“今世缘”完成引入战略风险投资者的工作，中信产业投资基金、光大金控等公司以及西安智德通、延安百得信工贸等经销商最终成为西凤酒的战略投资者；上海浦创入股古井集团。从众多资本整合的案例中我们不难发现，国内、国外资本整合的对象，既有全国性二线名酒，也有区域性名酒。

　　面对这样来势汹汹的资本整合趋势，对于区域白酒来说，目前正是寻找一个好卖家的最好时机，也是在这种资本化趋势之家让自己更上一个台阶的最佳环境。整合的好企业将一飞冲天，整合的不好，企业将一落千丈。对于掌握着具有悠久历史的白酒品牌的企业和地方政府来说，在资本化的诱惑之下，将采用何种方式实现企业品牌的蜕变升级呢？

　　现在我们就来讲述一下，目前中国白酒并购模式中存在的四种主要模式，以及各种模式之间的优缺点，接下来让我们逐一分析。　　　　　　　　　　　　　

　　1、投资并购模式：典型案例联想入主板城烧锅

　　何谓投资并购模式呢？它是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。对于更需要借力资金提升品牌、开拓市场的酒企而言，接受资本的投资控股，无疑是给自身注入了雄厚资本实力，为酒企带来了一股强大的资金。无形中给予了白酒企业在品牌强大的支持，能够大刀阔斧的进行广泛宣传，从区域性品牌迈向全国品牌。趁着投资方的资金投入，借力扩大自身实力及品牌影响力，进一步拓展市场。投资并购模式可彻底改善激励机制，优化人力资源配置，为白酒企业带来新鲜血液，成为坚强的后盾。

　　2011年，联想先以1.3亿获得武陵酒业39%的控股权，随后又并购乾隆醉87%的股权。联想控股在控股板城烧的基础上，继续加大投入，整合资源，通过运营提升和品牌升级，抓住消费升级的趋势，力争在未来几年使板城烧重新成为河北白酒第一品牌，通过改善机制、引进人才等系统性增值服务，将乾隆醉酒业打造为全国领先的大型白酒企业集团。

　　投资型的并购模式，对于企业管理者和投资者来说，都是见效最快的一种并购模式，对于企业管理者来说，可以迅速套现，并且很好的将品牌保留下来。对于投资者来说，可以迅速进入企业，同时拥有品牌。但是，这种方式对于市场来说，如果不能乘势加大投入，那么很容易陷入到管理的瓶颈中去，往往投资者对于白酒的市场运作方式并不熟悉，而且白酒企业市场投入成本太大，导致投资者和管理者出现不可调和的矛盾，市场最后因为双方理念不合，最后出现不好的局面。对于投资型的并购模式来说，最大的瓶颈就是投资方如何介入企业管理，并且迅速适应企业的操作规则。在目前的这些案例中，有很多这种活生生因为投资方过份干预，使得企业销售滑坡的案例。

　　这种快餐并购模式，双方都以快速拿到自己需要的东西而成交，因此对于企业的可持续发展来说，并不是最佳的一种操作模式，除非投资方对于企业有很大的企图心，否则最后将会很尴尬的收场。

　　2、同行并购模式：典型案例洋河并购双沟

　　所谓同行并购，显而易见，即是同行业的酒企相互并购。同行一旦并购，即是两家酒企变成了一家，规模也变成随之扩大。这样不仅可以消除两者之间的激烈竞争，更能够实现各自间的相互借鉴，强强联合将市场做大。同时通过双方销售平台的共享和管理输出，能够降低综合费用，形成协同作战。因而同行并购，在同一区域内，即可在瞬间掌控大部分市场，从而更好的抵御外来竞争者。若是在不同区域，则可形成相互策应，形成区域市场联动反应，很好的利于阻击竞争者。

　　 2010年4月，洋河以5.36亿获双沟40.6%的股权和2011年3月，洋河再次收购，实现收购了双沟100%股权，实现强强联合。并购后的变化：消除了两强之间原本白热化的竞争，2010年7月，洋河与双沟营销From EMKT.com.cn队伍实现全面整合，品牌结构和区域市场结构也逐步优化，实现了深层次的协同和资源优化配置。2011年双沟主打产品均维持了高速增长，其中珍宝坊和苏酒全年销售收入分别同比增长63%和84%，双沟子公司整体收入和净利润跃升至21.2亿元和8.2亿元，并购以来收入和净利润年均复合增长率分别为20.5%和119%。

　　 同行并购模式目前最大的问题是，并购双方存在大鱼吃小鱼的问题，也就是说被并购的那一方，很容易陷入到生产型的企业中去，最终丧失自己的品牌。对于企业的成长来说，并非好事。一个没有品牌的企业，最后就会沦为加工厂。青岛啤酒曾经在全国收购了很多啤酒厂，为了整合这些啤酒厂和品牌，青岛华南区在2005年左右，曾做出了一个将各个地方酒厂的品牌全部砍掉，主推其青岛2000等产品，以此聚焦市场资源，整合好市场营销费用。但是经过了几年的整合之后，青岛开始意识到其实对于啤酒来说，区域型酒厂的这些品牌，其市场影响力和消费基础，远远要比青岛本身的影响力。

　　这个案例告诉我们，在同行并购的构成中，不管是并购者还是被并购者，否不要轻易放弃有生命力的品牌，否则受损失的不仅仅是被并购者本身。对于一个拥有很长历史的品牌来说，轻易的被整合或者冷藏起来，其损失是不可估量的。要想白酒产业的同行并购不掉入你死我亡的境界，就必须清晰地认识到各自品牌的生命力和价值，不能一味地为了整合而整合掉品牌，那样结果将同样悲惨。所以对于同行并购来说，个人认为首要条款应该平等地看待双方的品牌，这样才能够是一种蝶变式的并购。

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