严格意义上来讲，经销商的产品管理，首先是从产品引进开始的。

　　笔者曾在《经销商选择新产品的六个关键点》一文阐述，选择经销什么样的产品，要从自身实际出发，你所代理的产品一定是产品质量优而又是自己需要的，符合市场需求的，是跟自己目前代理的产品互补的，这可以说是产品管理的第一步。那种不切实际，或一味顾及面子，盲目引进产品的做法，注定会让经销商“尾大甩不掉”，会增加无端损耗，浪费人财物，带来显性或隐性损失。比如，某食品经销商，跟一方便产品企业的业务员关系较好，后来，这位业务员离职到一饮料企业负责销售，找到这位老板，在承诺给这位老板一些特殊政策后，碍于情面的老板就进了一大车产品，但没有想到的是，这种产品在当地不好卖，并且还出现了漏液等质量问题，等最后处理完产品一盘算，不仅没有挣到钱，反而亏了很多，这位老板懊悔不已。

　　第二，产品管理一定要清晰产品群的功能定位。

　　这个定位，笔者认为应分为两种：一是对外，即在市场上扮演的角色，比如我们通常说的：低档产品抢市场，中档产品求销量，高档产品树形象，其实，无论是不同厂家的产品品牌，还是一个厂家不同的产品系列，其扮演的是“搅局”，还是“炮灰”，抑或是长线产品培育市场，塑造品牌，以谋求长远利益等等，都要有一个清晰的产品角色定位，并尽量避免产生错乱。二是对内，即哪些品牌或产品是摊薄成本的，哪些品牌或产品是谋求利润的，高档产品不一定能获得巨大利润，低档产品也不代表没有作为，一切都要在比较之后再下决定。比如，某经销商把自己代理的产品分为有量无利、有量有利、无量高利、无量无利四种，取消无量无利产品，通过有量无利的畅销产品捆绑后两类产品，从而改善产品结构，带动整个产品群的销售，构建了一个良好的产品利润平台。

　　产品管理的第三方面，是产品的推广实施或销售。

　　这是产品管理的重点，但要管到过程。所谓管到过程，包括如下几个方面：一是是否为下游渠道，比如分销商、零售商所能接受，如果不能接受，是什么原因造成的？是品牌或产品质量缺陷，还是价格过高，性价比不足，抑或是促销不到位或缺乏创新，如果接受了，那又是什么原因，这些产品深受欢迎的因素能否复制和推广？二是消费者接受度如何？消费者是一个品牌或产品能否在市场上站住脚的试金石，产品的口感或效果，产品的包装，产品的价位，顾客的回头率，顾客在购买产品时，是关注品牌、产品、产地，还是购货渠道、价格、促销，其先后顺序是什么等等？这些，都需要经销商及其人员仔细观察，以及时跟厂家交流与沟通，便于改进或调整运作方案；三是相比较于竞品，多做SWOT分析：产品的优势或劣势在哪里？威胁和机会呢？市场实际表现如何，有哪些需要调整或改善的？四是产品动销工作，比如，产品陈列与生动化，促销设计及其执行效果，终端客情关系打造等等，这些工作成效如何，有没有做到位，或做到竞品前面？这些都需要经销商进行检核和总结。

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	崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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产品经理：把握产品管理运作中的角色定位 （2003-11-03, 中国营销传播网，作者：齐斌）