S公司是国内一家发电机组制造商，之前靠从事外贸和OEM起家，目前转型成为拥有自主品牌的制造商，前几年每年都以两位数的百分比增长，发展很快。不过近两年，随着劳动力和原材料成本的上涨，行业内竞争的不断加剧，S公司的增长速度逐步放缓。　　　

　　S公司的业务模式是典型的发电机组组装业务，其核心部件，如发动机掌握在国际和国内强势品牌手中，对上游没有话语权。S公司面向的是中小客户，在销售上，主要依赖B2B外贸平台，如alibaba等，另外也通过Google竞价排名，获取国外订单。S公司经销商网络正在建设中。　　　

　　S公司为自己制定了很高的战略目标，为实现这一目标，S公司希望与我们结成品牌营销的战略伙伴关系，以品牌营销代替过去的产品营销，力争让公司突破竞争重围，再上一个台阶！　　　

　　我们对S公司的现状进行了如下分析，并找到了解决办法。　　　

　　市场状况：

　　1. 发电机组的核心部件与技术，如发动机、发电机的制造和技术掌握在国外厂商手里，因此，在这个产业链上国内厂商失去了主导权。

　　2. 国内发电机组厂商多是组装式生产，缺乏核心技术，多采取价格竞争，市场竞争日趋白热化，利润越来越低。

　　3. 随着劳动力和原材料成本上涨，国内发电机组厂商面临的经营压力越来越大，急需突围。

　　竞争状况：

　　1. 国内厂商之间的竞争多采用价格竞争和渠道竞争的手段，以更高的性价比和更多的经销网点来获取更大的市场份额。

　　2. 国内厂商之间的市场竞争更多地在中低端市场展开，体现为产品竞争的层面，没有上升到品牌竞争的阶段。

　　3. 国外品牌牢牢把握住了高端市场，通过品牌溢价与增值服务和对终端客户的控制，获取较高利润，成为市场上的赢家。

　　4. 国外核心部件（发动机）厂商的强势品牌地位，决定了国内厂商向上没有议价权，要获得发展只有进一步降低生产、运营和渠道成本。相应地，产品和服务品质存在被降低的外在压力。　　　

　　客户状况：

　　1. S公司的客户以中小型客户居多，行业分布广，对这些客户的控制力较弱。

　　2. 这类客户对价格比较敏感，他们在选购发电机组时，往往将价格因素放在第一位考虑。

　　3. 客户选择S公司的产品主要依据是高性价比和有吸引力的产品外观设计。

　　4. 大型金融、电力、石化、石油、工程、建筑等国有性质的企业，是发电机组行业内的高端客户，是竞争对手争夺的目标。他们产品采购量大，多采用项目招标的方式，非常看重品牌在行业内的影响力和企业综合实力，看重产品品质与服务，对价格不是特别敏感。　　　

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