但我的失败，不在于我不积极向上、也不在于我不懂的抬头看路，只知道低头拉车；更不在于我不懂得如何把自己销售出去；十年前我就知道一个道理，卖任何东西之前，要懂得先把自己销售出去。如果连自己都销售不出去，谈何销售产品？

　　其实，我的失败在于没人愿意轻意给我一张“战略游戏”的入场卷。试想，中国中小企业的老板，大都是辛辛苦苦从小做到大；（比如从最初的两三百万元投资，十几年后，做到现今的年产值3至5个亿，谁愿意随便把自己公司的命运交给一个不懂英语、没有海归文凭、且暂未操过大盘的中层营销人。其实恰恰是这类营销人对营销战略具备更直观的切身体会）；于是乎中国太多年产值3至5亿的中小企业总是在这个关口再无法跨越。 而笔者我多年来总在思考这类企业的突破方法，2007年我曾在中国营销传播网发表过一篇：　

　　《闲扯里斯、特劳特《定位》理论与《营销战》理论》的侃文:　http://www.emk.com.cn/article/340/34015.html　　

　　当时我的观点几乎是完全认同并按特劳特和里斯的战略套路、（如领先企业、跟随企业、及新品类开创者企业等各种不同阶段的企业应规规矩矩按进攻、防守、游击、侧翼战略实施）事隔五年，回头梳理这些战略思路，我发现，具有中国特色的中小企业、如果全部按部就搬的这样套、也会出现问题，因为大家都懂得《营销战》和《定位》；大家都懂得我是中小企业，我就该这样做；而当大家都真的这样做的时候、竟争却悄悄发生了变化；这就好比，做饮料营销，大家都知道产品侧翼战略、渠道侧翼战略、低成本市场培养、高举高打点爆；这就好比做终端建设，大家都知道要促销、要让利、要试（用）饮、要重视生动化；想想，大家都懂这样做，那拼的就又是费用投入和预期产出了；最终，市场占有率的多少、高低又绕回到战略层面；基于此，本人开始对自己引以为傲且擅长执行的“中小企业倒金字塔营销战略”（即局部第一的营销战略）持怀疑态度了。于是我对市场和业态重新开始了观查、分析、梳理和总结，提出了今天我重点要谈的“逆向切割战略”。

　　二、逆向切割战略：

　　1、区域切割

　　在我谈区域切割前先谈一下当前中国中小企业的几种战略：

　　A\高举高打（即进攻战略）：明知自己的品牌连行业前十都排不上，却盲目地把自己企业的优越感强加在战略思维里，总感觉自己的产品具备了某个优越差异或品质上的优越差异就想采取进攻领先企业的企业战略，结果，战线拉长、费用预算超出、管理断裂、后勤混乱、人才能力参差不齐、预期效果打折。最后，元气大伤，缩回一隅从零再来。

　　B\从大本营周边突围（即游击战略）：在自己总部边上的两三个省实施半精耕细作战略；

　　C\养攻渐进：（即侧翼战略）：全国范围无规划全面性裸价招商，然后根据自己产品的优势差异化实施局部第一的产品侧翼战略和渠道侧翼战略。

　　D\固守大本营（即局部持续防守战略）：安于现状，不做大的突破。

　　其实以上几种中小型企业的战略除了第一种风险最大，其它几种我不能完全说他们是错误的。但是当大家都这么做时，它似乎就不再是什么好策略了。因为，瓶颈仍在，突围失效，占有率提升仍旧缓慢。所以，想从区域品牌向全国品牌跨越的梦想依然没能成为现实。它仍旧是区域性品牌。鉴于此，鄙人认为，中小型企业应该采取逆向切割战略。何为逆向切割战略？接下来我就来谈谈我的观点：（由于我未曾操过大盘，所谓操大盘即意指未曾担任企业营销副总一职，全盘负责整个公司全国销售运营。故此理论权当参考，仅供同行同职人士共勉！所谓不想当元帅的兵不是一个好兵，就是这个道理）。

　　谈逆向切割战略首先第一步要做的是区域切割。所谓区域切割就是打破以往的坎级顺序思维，在从区域品牌向全国品牌迈进的战略中导入区域切割思维。这种思维好比你看到一盘蛋糕，通过你对蛋糕材料的全面分析后，你认为那部分最好吃，你就直接将刀指向那里，切下来，吃下去，而不用有模有样地一定要漂漂亮亮地切成传统审美观一致认可的模样。看官是不是认为我故弄玄虚。其实不然，这样吧，我用实际企业的案例讲吧：比如浙江某饮料企业在浙江省内一直是家喻户晓的品牌，但企业的产值连续好几年都在3个亿左右，一直想尝试跨出浙江，但试了很多次，依旧没能成功，而它之前尝试的战略方法，上面我说的几种全部用过，结果依然如此。难道没有任何一种战略行得通吗？不是的，其实，这类企业用我上述所说的B与C类战略没有什么不对，只是在执行时，纯粹的按部就搬，于是总被坎级这道网网住，而无法适时调整。

　　为什么非得以省为单位？为什么非得裸价？谁说要从区域品牌向全国品牌迈进非得全国招商？难道，我就不能以城市为单位，哪里好吃我先吃哪里？在我从区域品牌向全国品牌迈进的三年计划里，我的区域切割战略第一原则是：第一年，我只做若干个城市。比如我是福建的区域品牌，我的三年战略里，第一年浙沪我只做温州，两广我只做东莞、苏鲁我只做苏州，云贵我只做昆明、川渝我只做重庆、陕甘宁我只做西安、京津冀我只做天津。这样的话，我要做的七个城市，即不会半死不活又能影响周边城市，甚至为第二年，第三年的区域延伸做基础。那么，区域切割战略形成后，就行了吗？当然不行，接下来，全年运营步骤生成。从投入产出计划出台（如第一年根据目标拓展城市的市场容量假设：计划第一年营销费用温州300万，东莞400万，苏州400万，昆明500万，重庆600万，天津600万，西安600万，全年费用预估3200万，预计销售额1个亿，占比30%左右）到团队建设、铺市率达成、再到每月的品牌建设投入，如甘特图式的运营全案配合上述B\C战略。这样算来，看官们要说我的区域切割战略实际上不就是游击战略与侧翼战略的改良版吗？其实这样说倒也没有太大的冤枉我。因为，毕竟我不是什么大师，也不能真的造就一个伟大的营销理论，否则，也不至于在这里抱怨世上伯乐少矣。只是有时看到企业里所谓的海归高管或者500强里空降过来的所谓高管，战略上糊里糊涂的我真的是心碎。言归正传，谈完区域切割后接下来，我再谈谈渠道切割。

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