公司对小张的要求是：第一：要快速，开发边缘市场更重要的目的是巩固核心市场，不可能对这个市场进行长期的培养后才出效果。第二：要有效，不能年年开发，年年空白，建立健全一个稳定的渠道网络。

　　小林心急火燎，为此专门请老李对市场进行诊断和指点。

老李看到市场后，首先问小林：“你知道边缘市场的特点吗？”

　　小林一愣，语塞。

　　老李道：“调味品企业有着500公里的有效销售半径，超出这个范围企业就无法获得正常的利润，成为边缘市场。在这里品牌影响力差，各种成本的支出高，企业对市场的投入和产出不成比例。但是失去了边缘市场就失去了对核心市场的保护层，竞争对手可以迅速的进行渗透，所以企业对于边缘市场不得进行投入，是为鸡肋。”

　　“你现在只是针对一些实力较弱的，甚至是二批，认为他们对企业的要价比较低，有着成长的压力和冲动，比较好开发。这种方法在核心市场、成熟市场比较适用，因为深度分销对渠道进行扁平化，这些实力较小的经销商直接面向终端，所以能够做深做细”。

　　“但边缘市场没有实行深度分销的条件，还是广种薄收，经销商负责的范围很大。弱势经销商难以应对边缘市场的环境，不但没有实力做起来，而且会漫天要价，会让企业的投入付之东流”。

　　小林叹了一口气：“这些经销商确实比较难缠，很想做这个产品，可是就是害怕不成功，结果一直在这里拖着。后来我想，找一些调料以外的经销商，他们更好发展，有一个建材的经销商现在准备改行，想做我们的产品，我感到他的热情度很高，您觉得成吗？”

　　老李回答道：“现在盛行的买断酒店经销权已经划分好经销商的格局，现在要重新介入的难度很大，需要大量的资源和时间。而且你说的那个经销商对如何操作市场不熟悉，对困难的估计不足，一但遇到阻碍，估计还是不欢而散”。

　　小张听得是连连称是，“发展这样的经销商产生的后遗症太多，那么我应该寻找什么样的经销商呢”

　　“我们可以选择的范围很窄了，只有那些实力较大的行业经销商才能能够克服各种阻力和困难，理顺渠道的各个环节，甚至采用买断的形式，彻底的把竞争对手彻底的排除在外，开发成功”。

　　“既然空白市场这么难以开发，这些有实力的经销商为什么要做我们的产品？” 小张依然有疑问。

　　老王说：“这些行内多靠调料起家，但由于调料的价格透明度高，利润率走低，市场成熟到一定程度后，经销商就要对产品进行更新。而这我们作为外地调料，价格不透明，经销商回报很高。只要掌握了方法和技巧，与他们合作的可能性很高。我下面教你如何开发边缘市场”。　　

老李说：“首先要把这些目标经销商搜索出来，这些调料经销商呈现割据的状态，一个经销商只能够覆盖一定的范围，一个城市有几百个大小经销商，其中鱼龙混杂，让人难以下手。而对于我们来说，边缘市场的有可能一个人负责好几个城市，必须迅速的确定大经销商的位置。”

　　“这还不容易，我在原来跑方便面的业务时，到了批发市场就什么都了解清了，在那些还有物流配送中心，只要通过他们就可以能够快速的发展经销商”。小林一脸轻松。

　　老李一笑：“呵呵，并非如此。最初坐店经营时，经销商是集中在批发市场，后来调料的利润越来越薄，后来经销商就转移到郊区采用大仓库的方式，以扩大规模，也可以降低费用，而还留在批发市场的经销商已沦落为二批；另一些经销商开始了调料渠道进行多元化，引进一些利润率更高的品种，例如洋酒、饮料等，使原调料渠道规模和实力得到空前的提高，开始以公司的形象出现，集中在一些商务楼中，这些经销商才是最优秀、实力最大的经销商”。

　　小林说：“可是他们所在的位置更加隐蔽，如何迅速的寻找到他们？”

　　老李给小林指出了以下几个途径：

　　●通过终端寻找。在边缘市场就直接就找那些规模较大、生意较好的酒店，这些酒店大多被买断经销权，而买断经销权的实力较大的商贸公司正是我们需要寻找的目标。这种方式要求业务员深入了解市场的情况，投入的人力大，时间长。

　　●上网寻找。强势的经销商都很注重宣传，不但在网上，而且甚至还有自己的网站，我们可以主动联系。

　　●搜索电话号码簿。这种方法对于距离比较远的地方很是有效，可以从电话交谈中知道一些大概，以便有的放矢。要注意一定要先打探好是否是老板接的电话，否则就是费尽口舌也没有什么效果。

　　●深入访谈。找到一个在圈子里的知情者，也是获得信息的捷径。只要能够引起他们的兴趣，他们会滔滔不绝谈个不停，要注意引导对市场格局进行评价，经销商谁做得好，做得大，现在情况如何，这才是我们需要的信息，而不是八卦新闻。

　　曾几何时，经销商所属的经销区域都是经销商的自留地，那个时候，厂家的市场工作只到经销商为止，绝少会染指经销商下面的二批商，更不要说终端了。而下面的终端也多是分散独立的中小型零售店，经销商们在中间承上启下，真正是中间的纽带作用啊。但时代不同了，市场在变化，在自己自留地上想怎么干就怎么干的好日子已经过去了，厂家对市场管控的手越伸越长，管理方式越来越先进，控制力度越来越强，越来越多的二批商已经开始听厂家话了。而传统中小型零售终端现在又逐渐被连锁的现代卖场所取代，传统的零售终端的销量及市场影响力已经大不如以前了。这两头一夹击，属于经销商们的自留地越来越小了，也难怪许多经销商感叹说这生意越来越难做了。

　　但是，毛主席他老人家说了：人民群众的智慧是无穷无尽的！

　　人民群众中的经销商们的智慧更是无穷无尽的，一些受到厂家及终端双重挤压的经销商开始寻找其他赢利及销售模式，从建造常规的销售通路到建造封闭终端和特殊销售通路，从产品赢利模式到非产品赢利模式，经销商们充分发挥自己的聪明才智，自己给自己重新开辟出新的自留地出来。

　　首先明确什么是特殊销售通路，当然了，只要是销售通路，前提是存在着一定的消费或是采购需求的，只不过在一些环节上存在一些特殊性而已，可能是采购方式的特殊，可能是采购来产品使用方式的特殊，可能是使用对象的特殊性，可能是销售场所的特殊性，总体而言，不走寻常路的。不和常规的公开化销售方式一样就是了。目前经销商们所熟悉的福利团购，就是一种典型的特殊销售渠道，当然，这个操作方面的特性和流程经销商都很熟悉，在此就不多提了，笔者在这里所提到的一些特殊销售通路是一些大家可能还没注意到的销售通路。　

各地的民政部门每年都有一定社会弱势群体的走访安排，例如五包户，孤寡老人，外来务工者，城市低收入者，下岗职工等等，当然去走访这些弱势群体不能空着手去啊，怎么着也得带点礼品，多少给这些弱势群体一点实在的东西啊。一般的范围也就是日常生活用品及食品。还有一种情况，在发生自然灾害及大型人为灾害的时候，人民群众的生活突然被打乱，衣食住行都得不到保障，民政部门这个时候就得代表政府出现，迅速采购调运大量的食品和基本生活用品，作为紧急赈灾物资。云南有个经销商就受地震事故的启发，主动联系当地的民政部门，以产品的大量充足供应，迅速的运输能力，可靠的质量安全保证作为卖点，与当地的民政部门建立了在紧急状况下的合作关系，确保在紧急情况下的迅速供应。其实，在实际的后期运作中，民政部门日常的弱势群体走访所需要的食品供应也就顺理成章的被这个经销商接下来了。　

　　一些企业的工会为了照顾本单位职工，减少职工的开支水平，会利用本单位内的场地条件（多为仓库等）搞个内部超市，在外面进购日常生活用品及食品，以成本价对内部职工销售，或是着配套员工的内部购物券使用，这也算是单位给员工所进行的一种福利形式。

　　这些特殊销售通路都存在的几个共性特点是：采购具有不稳定性，对销售服务的要求较高，且基本上都是依靠人脉关系进行开拓和维系，而作为这些存在着特殊采购需求的采购方，他们也希望能有个较为可靠的，能够满足在紧急情况下的迅速配合。

　　厂家基本上是因为缺乏当地人脉资源及灵活度的因素，很难打进去，而现代终端也很少能有渠道和能力来挖掘这些客户。且现代终端多是坐商，在销售服务这块相对比较弱一些，加之往往备货都比较有限，很难在紧急情况下满足这些特殊客户的要求，而经销商却是最合适的供应商。

　　首先，经销商大多在当地拥有相对较为广泛的人脉网络资源，这是进入这些特殊终端的必备前提条件，且经销商主要的工作就是销售服务，在仓库，车辆运输，装卸等方面有整套的成熟体系，且一般都有较大数量的产品备货，加之经营灵活度高，合作方式可以实行多样化，

　　开拓特殊通路的方案中，需要注意以下几个关键点：

　　1． 这些特殊客户对供应商的需求在两个方面，一是产品的需求，二是服务的需求，产品的需求很多供应商乃至厂家都能满足，但这个服务的需求就不是那么简单了。因为这涉及到快速反应能力，组织运输能力，配合快速装卸能力，乃至灵活的先发货后结算方式，这点比产品价格更重要，紧急情况下的商品采购价格绝对不是第一考虑因素。

　　2． 首先把商洽重点放在紧急状态下的快速销售服务，确定下这个合作关系之后，那么在商洽日常的一般采购就容易多了，这点千万不要谈反了。有些经销商没能谈进去就是先上来谈产品质量和价格，这点根本就不是这些特殊的采购方所关心的。

　　3． 人脉资源的正确使用，做生意到处都少不了这个人脉资源作为润滑之用。但是，在具体使用上要有所注意，针对此类特殊的采购方，人脉资源只能在两个方面使用，一是连接采购方接洽人，二是日常的关系维护，而不可作为确立合作关系的主体资源。

　　4． 注意保密，这些特殊销售通路得来不易，经销商应妥善管理，一防厂家，二防卖场，三防内部员工，相关的业务往来最好是老板自己去，或是指派可靠员工前往，避免客户流失。

　　5．注意时效。这些特殊销售通路的数量是有限的，宜早早动手抢入。

　　黄贤华，来自江西那片神奇的土地，有丰富的营销From EMKT.com.cn实战经验、对团队建设、渠道管理，有自己的看法。曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章60多万字，历任多家大型企业集团区域总监、营销总监等职。电子邮件>>: shandongban988@16.com