美的日电渠道变革的方向是：海尔工贸与格力销售公司模式，原来美的日电的渠道以及变革方向如下所示：

　　原渠道模式：工厂——代理商——专卖店或家电卖场；

　　变革方向：工厂——销售公司——专卖店或家电卖场；

　　从上可以看到，渠道变革的主要目的是，将代理商“革掉”，变成厂家容易控制的销售公司，这样，厂家对渠道的控制力将进一步增强。这个方向没有对错，一切以销量与利润为标准。但是为什么格力销售公司模式与海尔工贸模式可以平稳发展壮大，而美的日电渠道却仅仅维持了不足一百天，以失败告终。

　　第一：变革“革”了代理商利益。

　　天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。在作者看来，渠道变革是否失败，关键在于有没有顾忌到变革方的利益。美的日电渠道变革主要是变革代理商的角色，当代理商的职能被销售公司替代的时候，代理商该何去何从。美的给出了三个方向：第一个从市场操作者转变为销售公司股东；第二个向下走，变成县代；第三个方向是自己去开店。代理商面对这三个方向并不是不可以，关键在于他的利益能否得到保证。格力销售公司也是当地销售代理商共同出资成立的，但是代理商并没有因为成立销售公司而不满，原因在于，销售公司给他带来的回报高于自己操作市场，所以，他心甘情愿将资金投入到销售公司。

　　而美的日电的这次变革，显然并没有恰当地顾及到代理商的利益，首先将代理商的批发业务砍掉，而这一块，恰恰是代理商赚钱的部分，将KA卖场等硬骨头交给代理商，代理商肯定对此心中不快，进而演变成消极怠工，而如果全国大多数代理商都是如此的话，造成美的日电产品销量的大幅度下滑不可避免。另一方面，代理商的资金投入到销售公司，是需要回报的，而这次渠道变革，却没有明确代理商的投资回报，他们对自己是否该投入资金很犹豫，他们担心没有回报，甚至亏本，而最后的结果却让这种担心变成了现实。

　　在大多数区域，代理商都拥有自己的门店与卖场，比如海南美的拥有地标卖场，比如宁夏新华百货拥有当地强势的地标，这些代理商在当地深耕多年，是当地家电卖场的地头蛇，触及了他们的利益，他们对美的产品不管不问，消极应对，甚至心生怨气，结果可想而知。

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