随着国内房地产的发展，家具企业经历了十来年爆发式增长后，现正逐渐走向成熟。少数优秀的企业已经步入了集团公司、业内知名品牌的行列。但仍然有很多公司连基本的组织管理体系都还不健全，所以一直在痛苦中徘徊。家具行业的这一现状和劳动密集型的产业特性，决定了家具企业的营销总监不单是要解决营销问题，更重要的是要规范公司的管理体系。这时企业的人力资源管理就显得重要。作为一个营销总监该如何进行有效的人力资源管理才能打造一支优秀的营销团队呢？

　　一、 树立正确的人力资源观

　　五、六年的之前的家具行业，基本上属于卖方市场 。只要产品质量还行，就能卖得出去，在各省的批发市场里面找一个代理商或是自己开个门市，就不愁没有生意。哪怕是没有营销人员，一个工厂靠自然销售也能做到四五千万的营业额。随着竞争逐级加剧。有的公司开始慢慢重视营销工作。从大规模的招聘营销人员，到请代言人上电视广告等等一系列眼花缭乱的动作。由于市场繁荣，有的企业从零五年开始就成倍的增长。由于行业的发展迅猛，企业本身管理体系较弱。整个行业的从业人员成分复杂，难免鱼龙混杂。有的老板请了几次营销总监之后，发现钱花了不少，事情却没有干成几件。于是有的老板开始信任变得怀疑，而继任者要再取得老板的信任，就变得相当困难了。

　　事情都是由人做的，雇人就得花钱，但花钱还不一定能干成事情。很多工厂就那点人，几千万的销售量，管理也很粗放。一个营销总监来了多久，花了多少钱，给公司赚了多，老板一目了然。很少有老板会给你时间和费用让你建体系，做品牌。职业经理人一方面要做出成绩向老板交差，一方面可能又要面临无人可用的局面。怎么办？有的人试用期没有到就辞职了。有的人开始杀鸡取卵式的操作。能在一个公司营销总监岗位上存活三年以上的（和老板有关系的例外）是屈指可数。所以说要先树立正确的人力资源观。

　　在原则上：做老板的选人时多点慎重，用人时多点授权，看结果时多点耐心。做职业经理人的对上必须要保证公司利润增长，对下必须要保证员工福利增加。

　　在习惯上：做老板的要将任人“唯亲、唯忠”这一习惯转变成任人“唯贤、唯德”。从只用自己人到敢用陌生人。做职业经理人的要将“我能拿多少”这一个习惯转变为“我为公司增收多少后我能拿多少”。

　　在选择上：如企业本身没有明确的评价标准，做老板的可以借助猎头公司招聘职业经理人，在工作上可以通过对下属，通过经销商和实际的销售业绩，对职业经理人进行测评，防止仅靠个人感觉来招聘员工和评价工作成绩。作职业经理人的在正式去一个企业任职之前，非常有必要对公司的销售情况、人员情况、老板的发展规划等做一个详细的了解。毕竟“高薪、高位”实质就是“高辛、高危”。

　　在标准上：我常常听到很多管理者说这样一句话“先不说那么多，你好好干，干好了到时在说，公司肯定不会亏待你的”。咋一听好像没有问题，是这么回事。稍微细心点的人就会想了“什么才算是干得好，干好了到时怎么说，不会亏待究竟意味者可以得到多少”。公司本身的激励机制不全、奖惩方案模糊，求职者对未来的收益判断不明，工作起来自然难以全心投入。

　　二、要制定刺激性强的薪酬体系。

　　为什么说是刺激性强的薪酬体系呢？家具产品同质化相当严重、销售渠道也大多重合、营销推广手法也十分接近。那中小型家具企业靠什么才能取得竞争优势呢？有句话说的好“重赏之下必有勇夫”，当客观条件不具备优势的时候，我们只有靠人的主观能力去改变现状。让有能力的人，不但要先富起来，还要暴富；让混日子的人，不思进取的人，自己淘汰自己。通过利益分配的杠杆激活团队的内部竞争。

　　企业在不同的发展阶段，应该制定与营销战略相对应的薪酬体系。家具企业的薪酬一般由底薪、销售量提成、新开店奖金三部分构成。这三部分如何进行有效的组合才能发挥出最大化的效益呢？

　　我曾经服务于一家业内比较优秀公司。该公司在一二级市场基本上已经全部覆盖。为了快速打开三级市场，该公司采取了根据开店数量多少，单店奖金翻倍的奖励模式。具体做法是：以五个店为一个档次，每上一个档次单店奖金比上一个档次多出一点五倍，最高单店奖金达到了两万多元。这无疑是给销售人员打了一剂强心针，无需督促，销售人员自己知道该怎么做。第二年，该公司在上年的模式上做了一些调整，将开店时间考核纳入薪资体系中。第一季度开店单店奖励最高，以后按开发的时间顺序，每季度递减单店奖励。两年时间新开专卖店的数量达到了一千多家，基本上是历年的开店数量总和。而且该公司，没有什么的装修费用补贴和广告支持等销售政策。开店的条件还相当苛刻。

　　很多中小型家具企业，现在面临的主要困境就是销售网络数量少，质量差。很多公司才用的通常都是统一的薪酬体系。在一个空白市场，或者是基础较差的市场，一线营销人员往往需要付出比成熟市场大得多的精力。销量方面却不见得有多好，薪酬上面自然也不会太高。好不容易有点起色之后，可能又面临换区域，调岗等局面。更何况很多企业是不需要功臣的。于是大家都养成了一种共识：做销售，尤其是在难点市场做销售，就是前人栽树后人乘凉的事情。所以很多销售人员出差基本上不去空白市场，出差线路也往往都是些平时关系好，经销商招呼周到的地方。如此下去，企业谈何发展？销量怎么增长？

　　上面的案例对于需要快速拓展销售网络的中小型公司具有很好的借鉴效果。我们可以借鉴这种薪酬模式结合公司的营销战略，制定的适合自己的薪酬体系。既要打消员工的后顾之忧，又要刺激员工的主观能动性。

　　那么对于网络相对成熟的企业该怎样制定薪酬体系呢？越是成熟的市场，越是成熟的公司，往往很多人对一些市场问题熟视无睹，因为形势一片大好嘛。最终都是千里之堤毁于蚁穴。有些企业针对成熟市场，采用是的销量逐级递增，提出系数逐级递增的奖励模式。这种模式比单一的底薪加固定的提成系数要有效果，但也有一定的局限下。因为他忽略了市场容量问题。人口的数量相同，地域面积相同的两个地方，由于经济条件的限制，其市场容量完全不同。可能经济条件稍微好点的地方，销售员可以天天睡大觉，任其自然销售，照样挣高工资。一个经济条件差、各方面工作做得好的销售员，天天忙的累死，也拿不了多少钱。如果采用销量递增，提出递增这一奖励模式的基础上加区域市场管理奖金这种方式，就可以做到有个相当公平的标准。另外还可以在增加一些阶段性的项目奖励和团队奖励。通过多种渠道的奖金方式，缩小地区经济差距带来的不公平，

　　市场管理奖即是将基础的销售工作，进行逐一的细分和量化。通过管理报表和客观的数据说明。评价销售人员的基础市场管理工作是否到位。具体量化的标准和详细内容，在营销人员日常工作管理的课题中单独阐述。

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