如果问一家个人计算机厂商：“对于你来说，最具威胁的竞争对手是谁?”他一定会毫不犹豫地回答：“IBM公司、康柏公司、苹果公司……”市场经理们常常为强大的同行而担忧，他们认为这些同行中的佼佼者，是阻碍自身发展壮大最主要的“敌人”。　　“错了。”里吉斯先生说：“真正的竞争对手是无形的，这些‘对手’在我们思想和灵魂的深处。”在市场经济中，一切失败，归根到底是思想方法的失败。如果我们能够在思维方式这个根本上解决问题，则无论竞争对手多么强大，最终一定能够战胜它。里吉斯先生归纳总结了“十大无形竞争对手”。他认为，不管是什么样的公司，都会遇到这些竞争对手。

　　第一大竞争对手：没有认识到变化更新的重要性　

　　我们生存在一个不断变化的地球上，自然环境在不断变化，人类社会也在不断变化。在我们这个世界上，任何事物，每时每刻都处在变化之中。

　　经济界每天都在变化更新：公司在变化更新，行业在变化更新，产品在变化更新，销售渠道在变化更新，产业界和新闻媒体议论的话题也在变化。

　　所有这些变化都是我们最重要的“竞争对手”，它们关系着每一家公司的生死存它。对于变化视而不见的公司，在市场竞争中肯定要失败；对于变化反应迟钝的公司，同样不可避免地将被淘汰出局。剧烈变化的市场环境，甚至可以把一个相当稳定的大企业推向破产的深渊。

　　在历史上，企业未能正确认识市场变化而付出惨重代价的事例不胜枚举。前不久，美国汽车工业忽视了小型节能汽车的发展。让日本人钻了一个空子，夺去了一大块市场。

　　1976年。当一些小型的新兴公司开始生产、出售个人计算机的时候，以IBM公司为首的大型计算机公司通通作出错误的估计，认为“这个玩意儿成不了大气候”，丝毫没有反应。直到五年后的80年代初，像DEC这样的大公司才如梦初醒，急起直追。一个新兴的大市场，一场大的变革，就发生在眼皮底下。眼睁睁地看着苹果公司发展壮大成为个人计算机产业的龙头老大。

　　变化更新已经成为我们生活中不可缺少的一个组成部分，一些事物总是不可抗拒地被另一些事物取代。新陈代谢、去旧图新。弱小的新生事物替代强大的老朽事物，是自然界变化的法则。里吉斯先生认为，在高新技术产业最难对付的对手就是“变化”。那么，一位市场经理怎样对付“变化”这个竞争对手呢?应该注意以下两个方面；

　　首先，市场销售经理要不断地反躬自问，不断地提出一些要求自己回答的实质性问题。例如：

　　·我对市场情况的推测是否正确?

　　·我对竞争环境和竞争条件是否有足够的估计？

　　·我们的设想是不是符合实际？

　　·要使我们的计划得以实现，应该怎样做?　

　　不断地提出问题，不断地自我反省，就会使纷繁复杂的事情变得简单明了，就会理清头绪，找出解决问题的办法，一步一步朝着正确的方向前进。

　　其次，市场销售经理必须时时刻刻做个“有心人”。他们必须具备敏锐的市场嗅觉，注意到微小的变化苗头。他们应该深入市场，在市场中摸爬滚打，直接与顾客打交道。经常与经销商、顾客见面交谈，摸清市场的来龙去脉和发展变化的蛛丝马迹。他们应该具有一种凭经验获得的市场直觉，认真倾听各类市场人员的意见。他们凭感性认识市场，并随时修正公司的市场销售策略。不要等到大局已定，在数量上、在统计图表上显示出某种劣势时才恍然大悟。也不要认为还有“更好的方法”或另一条“捷径”。“亲自深入到市场中去”，是及时发现市场变化的唯一方法。

　　第二大竞争对手：不愿意变化更新

　　里吉斯先生说，有时，公司决策者意识到市场已经起了变化，但因循守旧、懒散成性，遇到阻力或其它种种原因，没有迅速作出反应，没有采取相应的“以变应变”措施。对于这样的公司来说，明知有了变化，却“不愿变化更新”是他们最大的竞争对手。“不愿变化更新”和“没有意识到变化”是同样可怕的，两者都会使公司在激烈的市场竞争中败下阵来。

　　不愿变化更新的事例很多，最典型的是电子天才格利·波勒(Gary Boone)在德克萨斯仪器公司的不幸遭遇。1972年，初出茅庐的工程师波勒开始崭露头角，这位创造性思维极其活跃的年轻人提出一种全新的设想：“把整个计算机装在一块集成电路芯片上”。这种集成电路芯片后来被称为“微处理器”，波勒为此申请了专利。但是，公司的同事们和上层领导对于这个新设想不感兴趣。波勒为了推销他的观点和发明四处奔走，但到处碰壁。人们不理解他，认为他不正常，是个“头脑发热、异想天开的莽撞小伙子”。

　　经过多少次苦口婆心地反复说明，波勒终于得到了一次与德克萨斯仪器公司主管计算机的头头见面的机会。波勒走进这位头头宽敞明亮的办公室，坐在他的对面，详细而又认真地阐述了将整个计算机放在一块集成电路芯片上的设想。这位身为“计算机专家”的头头，用一种貌似诚恳、居高临下的态度对待波勒。他漫不经心地听完波勒的解说后，微笑地问道：“年轻人，你难道没有看见，计算机正在变得越来越大，而不是越来越小吗?”一一唉!对此结论人们不禁跺着脚喟然长叹。这位头头的观点，在电子产业界后来成为一则大笑话。德克萨斯仪器公司因此丧失了一次巨大的商业机会，不愿变革者与历史的机遇擦肩而过。

　　个人计算机出现时的情况与此类似。当年，雄心勃勃的年轻的史蒂夫·乔市斯和史蒂夫·沃兹尼克，满腔热忱地向爱他利( Atari)公司、赫勒特·帕卡德(Hewlett Packard)公司推销他们关于个人计算机的设想时，同样遭到冷遇，逼得他们白手起家，自己动手在一间简陋的汽车库里创办苹果公司。英特尔公司也遇到过发展个人计算机的机会。当年。公司派出一名市场专家去拜访一些个人计算机的早期设计者。这位“专家”回来报告说：“那些人只是一群业余爱好者，他们永远不会形成气候。”事情就这么简单，不愿变革者使巨大的商业机会从眼皮底下悄悄地溜走了。

　　反对变化更新不仅会使公司迅速衰败下来，同时还会使一个国家丢失许多重要的市场领域。我们可以看一看美国的汽车、钢铁、家用电器、计算器、机床以及纺织工业的状况。在60年代中期，这些工业领域的进口量都没有超过市场份额的lO％。然而，当国外竞争者积极变革时，这些工业部门却无动于衷。结果，到1981年，国外产品占领美国市场的份额是：汽车26％、钢铁17％、家用电器50％、计算器41％、机床53％和纺织品35％ 。

　　一些公司为什么不愿变革呢?当然，官僚主义必定是无可逃脱的罪魁祸首，但许多时候要归咎于人们对新事物反应迟钝。人们恋旧，习惯于墨守成规。特别是当一些人取得初步成绩；或者在某个有权力的职位上呆得太久的时候，不自觉地生出一些惰性，失去了宝贵的进取心。还有一些人是完全凭经验做事，他们原来取得了一些成功的经验，这些经验有时候是有益的，有时候也可能绘新的工作造成麻烦。常常听到一些市场销售人员沾沾自喜地说“我原来就是这样干的”。其实，他们更应该说“让我们来试一试这种新方法”。

　　一些新兴企业很少反对变革，因为他们本来就是靠变革起家、发迹的。因此，新兴企业总是乐于采用新思想、新技术。他们对于反对变革者十分反感。

　　但是，随着企业不断发展壮大，反对变化革新的情绪渐渐地占了上风。企业家们越来越喜欢大批量生产给他们带来的丰厚利润。老设备、老产品就像老母鸡，多年来下了这么多金蛋，为什么要把它杀掉呢?感情上难以割合，灵魂深处便生出守旧的观念来。他们变得更多地考虑生产问题，而较少考虑市场问题，不知不觉地生出“大企业毛病”来。他们失去了创新精神。不知什么时候，从不起眼的角落突然冒出一家新兴企业，夺去了公司的市场领地，使公司沦为二流企业，甚至从榜上除名。

　　在企业界，这种情况周而复始地出现着，半导体存储器就是个极好的例子。英特尔公司最先研制成功半导体存储器的集成电路芯片——lK RAM，确立了公司在该领域的领先地位。新产品的开发者们沾沾自喜，踌躇满志。当技术的发展需要第二代半导体存储器时，他们习惯性地采用老方法研制第二代新产品。结果，一家名不见经传的莫斯特克(Mostek)公司拿出了更好的第二代4KRAM产品，夺去了该产品的市场领袖地位。

　　在许多时候，大规模生产会妨碍变化更新。大规模生产是建立在稳定性、计划性基础上的，一切按部就班，循序渐进。变革可能使此前的一切努力付诸东流。因而，大公司总是一而再、再而三地反对变革。要想从这种状态中解脱出来，是很不容易的。企业家们必须探索一条新道路：在大规模生产，公司不断发展壮大的同时，继续保持那种曾给他们带来好运的革新精神。高新技术公司必须依靠变化和革新，永远不要使变化革新成为你的竞争对手。

　　第三大竞争对手：公众对产品不了解

　　一位对市场行情和产品性能不太了解的顾客，是比较容易满足的。但是，像这样的“马大哈”越来越少了，现在顾客变得越来越精明。顾客们可以从许多途径获得产品的信息，并对比研究。几年前在美国，计算机杂志少得可怜，现在已有了数百种关于计算机的报刊杂志或专栏；几年前，电视节目里根本不提及电子产品，现在三大电视网络不断推出有关电子产品的解说、评价节目；原来从不刊登有关计算机信息的《时代周刊》和《新闻周刊》，现在都增设了计算机专版……随着报道数量的增加，报道的质量和深度也在不断提高。许多新闻记者和编辑。本人就是个人计算机的使用者。他们对计算机的细节了解入微，可以称得上是“行家里手”。他们的准确报道和恰如其分的评价，使公众更容易把握产品的质量和性能。也就是说，顾客越来越懂行了。

　　在此情况下、制造厂商不能抱着侥幸的心理，企图蒙混过关。制造厂商只有勇敢地面对挑战，尽量满足顾客更高层次的需求，如实地让公众彻底地了解公司所有的产品，才是唯一正确的做法。要想取得成功，不能与疑神疑鬼、吹毛求疵的顾客形成对立，而是要千方百计满足顾客日益增长对产品了解的要求，将这种阻力化解为动力。制造厂商要虚心地听取顾客的意见，不断调整策略，不断改进产品，使顾客得到更大的满足。　　某些消费品公司在这方面做得很好。例如，宝洁(P＆G)公司，每年都要登门拜访，或打电话访问顾客150万人次，了解公众对产品的意见。该公司的研究人员列出数百个详尽的问题，根据顾客的回答从中找出产品的症结，然后对产品进行改进。美国消费者协会对这种做法十分赞赏。消费者协会认为，许多经理把顾客的抱怨看作是一种危害，但实际上顾客的抱怨是公司一种十分宝贵的信息资源。当产品改进后抱怨消除了，就会增强顾客对品牌的认同和忠诚。

　　里吉斯先生认为，高新技术公司应该从无数失败的案例中得到教训，随着顾客对技术更加深入地了解，随着顾客越来越挑剔，随着顾客水平的不断提高，公司必须对顾客的态度更加敏感，并对顾客的抱怨作出迅速的反应。一位顾客曾引用一位哲学家的话说：“与其稀里糊涂地任人宰割，不如像亚里斯多德那样，搞得清清楚楚之后去死。”话虽然说得重一些，可见顾客非把事情弄清楚的决心。

　　第四大竞争对手：没有顺应顾客的心理　

　　顾客购买一件高技术产品时，心态是复杂的，也不是十分理性的。顾客存在着各种各样的担忧、疑虑、恐惧和害怕。如果不理解和不能顺应顾客的心理，将成为公司取得成功的一大障碍。

　　影响顾客的心理因素很多。通常所说的“销售战”，实际上就是“市场心理战”。《未来的冲击》作者阿尔温·托夫勒对“市场心理战的实质”是这样描述的：

　　“即使一个产品与另一个同类产品在许多方面是相同的、但它们给顾客的心理影响会有所不同。广告商总是千方百计给产品制造一个与众不同的形象，这些形象当然是起作用的。然而，更高层次的做这是给产品注人一种心理因素。这种心理因素比‘实用’、‘质量好’更高级，它包括‘良好的市场环境’、‘公司无与伦比的地位’等长时期在顾客心灵深处产生的心理影响。”

　　里吉斯先生认为，顾客对某一产品所持的态度，不是由一件事或一则广告形成的，而是随着公司的诞生、成长过程，逐渐培养起来的；即使一家公司已经声名赫赫、产品已经畅销全国，顾客的态度仍然在发展和变化之中。“产品形象”说穿了，实际上是公司各种形象在顾客头脑中积累的总和。

　　因此，公司从它诞生之日开始，每一项决策，每前进—步，都会使顾客受到一种心理影响。首先、公众意识到有这么一家公司诞生了，有这么一种产品问世了；接着，顾客听到了来自不受公司控制的赞扬声；当顾客有了对这种产品的需求之后，他们会请教一些内行。或阅读专家写的评论；他们也许会先试用一下……在每一个阶段，他们的态度都会有所变化，可能变得越来越好，也可能变坏。随后，他们会对产品的售后服务产生某种期望……至此，他们已达到差不多要下决心购买这种产品的心境了。如果这时突然冒出某种不满意，他们的态度也许会来一个180度的大转弯。

　　在顾客购买决策形成的整个过程中，“心理怪物”无时无刻不在起作用，产生种种疑虑和担心，使顾客时时刻刻揣揣不安。公司应很好地理解这些担忧心理：

　　·制造该产品的公司能否长期存在下去？

　　·购买该产品后能否如实得到所承诺的售后服务？

　　·刚刚购买后，制造商是否马上推出下一代新产品?

　　·在下一代新产品诞生时，能否优先提供给老顾客？

　　·别的制造厂商是否会很快推出技术性能更高的新产品?　

　　……　

　　要赢得顾客的心理，就必须和这些“心理怪物”斗争，消除顾客的忧虑，给顾客吃一些“定心丸”。要使顾客相信，公司有可靠的技术和雄厚的财力，能够满足顾客在购买产品后的所有正当要求。

　　与此同时，公司要利用“FUD游戏”等手段，使顾客对竞争对手的产品产生离心力。一方面，增强顾客对本公司产品的信心；另一方面，增强“心理怪物”对竞争对手产品的影响。双管齐下，就能赢得“市场心理战”的胜利。

　　第五大竞争对手：“大生产”思想

　　里吉斯先生提请人们记住这样一条商谚：“能够生产出来的，并不总是能够销售的。”

　　自从上一个世纪末，福特公司第一条汽车流水装配线诞生后，人们总是对这种“大生产”方式寄予过高的期望。人们希望得到高效率、低成本、大量生产的商品。一家制造公司，随着产品批量的增加，生产成本就会越来越低，这就是所谓“学习曲线”。“大生产”可以更好地满足公众的需要，能够使公司发展壮大，赚取大量的利润。

　　这种本世纪初企业家的“大生产”思想现在已经不吃香了，在这种思想的基础上建立高新技术的市场销售策略可能是一个致命的错误。今天，顾客的需求已经从“廉价商品”转变为“特制产品”，顾客喜爱具有个性的“专门为我定做”的产品。我们处在一个千变万化、纷繁复杂的时代，人人都渴望得到某种非常特殊的东西。而决策者仍然带着陈旧的观念，把企业往“大生产”方向引，日子会越来越不好过。“大生产”的绝招是一而再、再而三地降低生产成本，用越来越低廉的价格占领市场。在传统商业领域，这一招很见效，谁的财力最雄厚，谁就能在竞争中夺得最后胜利。“大生产”的所谓“绝招”，同时就是它的致命弱点。在高新技术市场，它使竞争蜕化为“价格之争”，最后两败惧伤，谁也别想得到好处。

　　高新技术公司如何才能避免落人这一陷附呢?把批量生产与各不相同的需求紧密地结合起来，虽然不是一件容易的事，但仍然是可操作的。其“秘诀”就是不要把产品看成是“广义的商品”。产品是一种有形的实物，即使公司生产的是同一种有形实物，也要针对不同顾客的需求，通过推销和服务，把它变成适合每一位顾客的“特供产品”。公司可以把“大生产”思想留在车间里，而把多样性，适应性带进市场。

　　销售人员要彻底清除“大生产”思想，把产品看作是解决每一位顾客的问题的唯一钥匙。哈佛商学院销售学教授佐罗’列维特在《通过区别取得市场销售成功》一文中说：“对于一位买主来说，购买一种产品是一连串的复杂的价值满足。顾客把产品买去，不是摆在案头欣赏。因此，并非产品的本身，而是产品的使用价值，使顾客得到了满足。因而，对于每一位可能的顾客，我们要使他尽量了解产品的性能，产品能够帮助他解决的问题、从而达到销售的目的。”

　　例如个人计算机。每一位顾客对个人计算机的看法都不同。许多经理把它当作提高生产率的工具来使用，但另一些管理者却把它看成是及时处理信息的工具。同样是一种“有形实物”，人们对它的看法却大相径庭。

　　随着时间的推移，人们对个人计算机的认识也会发生变化。最初， Apple—Ⅱ型个人计算机被认为是“业余爱好者的一种玩意儿”，后来被看作是一种小型商用计算机，最后才认识到它可以完成许许多多不同的工作。实际上，该产品还是保持了原来的样子，由于市场中人们的认识起了变化，所以公司的销售策略也起了变化。苹果公司把Apple—Ⅱ型当成广义的商品来生产，但销售时，则致力于使其适合每一位顾客，仿佛是为“每一位顾客特制的”。苹果公司成为一家彻底摆脱“大生产”思想束缚的公司后，大获成功。

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