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招商网格化管理突破招商瓶颈（四）——新医改下如何做好基层医药市场？ 所谓网格，就是将城区行政性地划分为一个个的“网格”，使这些网格成为政府管理基层社会的单元。网格化管理，源自英国，就是把城市按照“两级政府、三级管理、四级模式” 进行社区管理和社区建设，并对实施动态、全方位管理，强调社会管理的重心下移，它是一种数字化管理模式。 前几年去庐山旅游，一开始我的感觉跟我之前听到这两个字以及我看到这个图象的感觉不一样，在半山腰虽然有亲身的体会，但是这个时候我认为还没完全知道庐山全部的内涵，因为古人有一句话说，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，只有我登到1474米庐山最高峰汉阳峰山顶回望的时候，我才对庐山有一个相对比较全面的认识，这叫“会凌临绝顶，一览众山小” 。其实我想说销售管理也一样，只有当你登顶后才发现原来上去的山路很多条，这个时候你才能发现哪一条路最近，哪里的风景最漂亮！ 招商网格化专业管理就是源自我从事多年医药管理中不断登高发现，招商整体的东西宏观的东西这么多年大家几乎都知道了，比如一说到OTC，什么人都可以给你讲几天，说到RX，一定张口闭口就给你谈专业化之类什么的。但是当你真正管理过几百上千人的队伍，操作过几个亿的产品之后发现，微观细节往往决定成败，所以招商的管理方向我认为也应该从宏观到微观，深入微观，当然前提是你真正懂得宏观。我把招商分为OTC与处方药两块系统，在每一系统版块里面全方位的微观网格化专业管理，越来越细化，从而避免了一般招商公司的粗放式管理，从做不深做不透到精细化。 如何使处方药招商企业招商每年高增长或翻番，让你的产品招商一年底价增加几千万上亿不是梦想？我按照网格化专业管理分解为：储备客户、医院指标分解、市场分类管理、业务员专业管理、代理商考核管理、基层市场操作、窜货管理、学术推广等网格板块，形成综合化、系统化的从宏观到微观的一种管理转变，与大家分享一些经验。所有的东西“窥一斑而见全豹”，抛砖引玉，欢迎交流。 新医改等政策把药品分成两大类：基药和非基药。从我们在政府基层医疗采购平台上的数据以及在公司实际基层医疗运作的案例来看，基药的潮流势不可挡，是政府买单的行政市场，但是基药是不是未来第三终端的主流，我认为还不好下结论，有几个原因：第一，医疗改革没有进入深水区，所以总的结果怎么样不好判断；第二，财政补贴到位，基层医疗产品没差价的话，推不动，有差价的独家产品最后又会形成药物滥用，这也是为什么近段时间中药注射液副反应那么多，医生因为利益造成用药冲动，不按照说明使用，最后基药制度会调整；第三，很多地方财政补贴不到位，最后根本也推不动。但是所有这一段时间都会给制药企业机会，只要你抓住这几年的机会，占领部分市场网络，销量增长很快，你就能借机做得更大更强！ 那么，基药到底是什么呀？基药首先是处方药，要参加招投标，中标了，就有基药在政府办医疗结构的营销From EMKT.com.cn，不参与招投标，就不是基药，等于放弃了这块市场；基药还首先是公益品，其次是商品；基药首先是一项政府的惠民制度，其次才是商品；基药首先是卖给政府的，其次才是其他基层医疗机构环节，基药的原则是15%的加价率，配送费用大约7%个点，这样让消费者以最低的价格获得产品，成为惠民药、放心药。 但是大家一定记住，基药也分普通基药与独家基药。我也会分普通基药与独家基药来给大家做一些管理与营销解读，这两种基药销售的模式完全不一样。 对每个公司来讲，要做好基层医疗市场，必须要有专门的组织机构，比如成立基药部这个部门，人员可多可少，产品有竞争力，那么可以以销售为主，产品是一些无差价的，比如大多是普通基药，那么可以以政府事务功能为主，研究政策等等。总体来说，基药部的基本职能无外乎以下几点：1）深入解析基药物价和招投标政策，负责国家基药销售政策的收集、分析结果给领导以提供决策依据；2）组织实施基药销售的全面工作。指导和考核全国各省的基药销售执行工作。制订每个省区基药销售政策和营销方案； 3）负责审核各省的基药物价申报备案和招投标价格，并开展政府关系公关活动；4）负责组织各省在招投标工作中的投标品种目录申报、投标报价的实施工作，负责各省基药中标品种配送商、代理商的规划选择工作；5）组织参加基药品种与专家谈判的现场议价及中标品种购销协议的签订工作；6）指导各省对基层医疗机构的开发与配送，确保市场供应，确保基药销售目标的完成。 从公司实战中来看，普通基药比如传统的六味地黄丸、乌鸡白凤丸、天王补心丸等等产品，第一位的工作是中标，因为按照国家2011年已经实现的基药省份招投标结果看，普遍还是低价者中标，这是一种趋势，虽然很多专家一直在嚎叫（个人认为大多与药厂有利益关系），我认为不会有多大改变，原因有二：一是本身基层医疗就是给中低收入者看病为主的，所以价格也是大家首选的（说真的，往往这些产品疗效更好，中国的医药界其实给其他行业没什么区别，大多公司与药品也是昧着良心但也是被逼的）。在这里别谈论什么狗屁质量问题，仿佛一低价质量就差？质量问题那是世界上所有药厂第一位就解决的问题，没这玩意还能上市？可能也只会在中国出现；二是本身基层医疗市场也只占中国医疗市场的总额的7%左右，但是解决的人口却是大部分，所以对国家医药整个产业来讲规模无关痛痒。第二位的工作就是配送公司的选择非常重要：是否能全覆盖？是现款还是赊销？在关键时候怎么提高配送率？关键时候窜货怎么办等等。 总体来说普通基药营销主题从原来的医药流通商业公司变成了生产厂家，医药流通商业公司营销职能将逐渐降低，从批发商到配送商，工业企业传统的二级分销模式已不再适应。商业盈利从原先赚取批零差价到赚取配送费，到现在只可以赚取5%—10%的配送费，现在是生产厂家选商业；基药制度的彻底实施从理论上将使工业和商业集中度大幅度提升（实际在中国的医药市场什么都可能发生，要以中国特色的眼光来看待一些问题）；以往第三终端等自由竞争的市场逐步变成行政垄断的市场；自由竞争的第三终端现在基本上变成政府买单的行政垄断的第三终端，基药成为政府办基层医疗机构的唯一选择。 乡镇一体化逐步实施将使第三终端的村级市场行政化。村级卫生室—-乡镇一体化是其趋势，由卫生院为村卫生室代购药品将逐步加大力度，所以每个厂家必须关注乡镇卫生院院长的利益而不是象大医院要关注医生的个体利益。乡镇卫生院医务人员像是公务员，零差率销售没有了销售药品的动力，统筹门诊报销和住院报销的比例越来越高，带来了两大问题，乡村医生的工作积极性没有了，患者会转到县级医院去。 因此，县医院会成为区域医疗的龙头企业，政府想做到“大病不出县”，因为县医院服务了70%的人口，是未来的新医改重点。县级医院可以分为四种类型：第一，综合实力型县级医院。它的品种类似于大三甲医院。第二，区域龙头型县级医院。它和大三甲医院有显著的区别。它里面的患者来源，以本县的患者为主，新农合患者占主体地位。科室比较齐全，但是每一个单个科室用量不够大，整体医院用量是可以的。第三，补缺型县级医院。它很难向区域龙头型县级医院发展。第四，偏远区域垄断型县级医院。每个县级市场都要根据公司的产品结构与差价做不同的策略应对。 通过近两年的基药操作，我们的普通基药在全国26个省市自治区中标率比同类规模的厂家要高很多倍，通过15个月的配送率跟踪基本都在80%以上。我们的独家产品在部分省市增补中标为基药产品后强化政府事务，高价格中标，精耕细作，很多省区销售年增长率都在200%以上。那么操盘者是如何做到的呢？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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