今年面市的两本著作，曾鸣先生的《龙行天下》和美国记者萨拉的《离开中国制造的一年》，将近年有关“中国制造命运及出路”的讨论推到一个新的高潮，更显百家争鸣的热闹。其实，产业界很早就已经感受到了直接压力——低成本制造的发展空间不断紧缩，并且在行动中摸索着前行了。

　　其中的一些企业洞察了全球产业转移规律的客观性而主动求变，随着中国的人口红利、环境红利、政策红利以及能源和资源存量的不可持续，从纺织业开始的一些制造业将不可避免地向南亚、东南亚、中亚或非洲转移；而另外一些企业则感受到现实压力而被迫调整，大约从2002之后接连遭遇反倾销诉讼、降低出口退税率、人民币升值、原材料价格上涨以及全球品牌全线进入中低端市场等，中国制造很难再依靠原有手段保持低成本的竞争力了。

　　如果仅仅是想缓解成本上升的压力，中国制造业完全可以利用国家经济发展的区域不均衡，将生产基地从东部沿海向中部内陆、再向西部边远地区转移，仍然可以再有5年左右的美好时光。但是，迫于整个国家的环境、能源和资源压力，西部不太可能简单重复东部的发展方式，那么5年之后怎么办？显然，我们需要重拾那些带来过往成功的商业思维，从“解决眼前问题”转回“捕捉未来机会”的思维方式。回首这十数年的发展过程，中国企业恰是捕捉到全球产业转移的机会，从服装业、家电业到重工业、重化工业，在各个行业先后产生一大批规模企业。

　　归纳起来，中国制造业的探索主要有三种模式：其一，利用本土市场机会走品牌之路；其二，布局全球市场，进一步扩大规模，这是前一种模式的延伸；其三，以“超级供应商”的定位成为全球品牌企业的价值链结盟者。这三种模式并没有严格的界限，有些企业同时在实践其中的两种或三种模式；另一方面，这些探索型的企业，基本都没有放弃在制造环节的基础：尽管利润率在下降，但依靠规模制造积累起来的稳定的现金流是企业谋求产业升级的资金来源。

　　对于产业界做出的种种尝试，分辨其中的有益或无益、正确或失误、前途光明或处境艰难，进而帮助他们完成更进一步的系统思考，使他们的探索行为更多地从被动走向主动、从自发走向自觉、从个体走向群体、从犹豫着试验走向坚决地前行，这显然很有价值，也是很多理论研究者的初衷与使命。　　

　　未来学家约翰•奈斯比特在《大趋势》著作中表达了他的洞见，“成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会”。未来20年的市场机会恰恰就在本土市场的品牌化、全球化与产业链结盟化，“把战略资源配置到发展趋势上”将是中国制造业的三种探索模式成功的关键所在。其中，最重要的发展机会就是本土市场的品牌化。　　

　　中国消费市场“质的变化”　　

　　中国是全球增长最快的消费市场，而且日益显示出持续增长的动力。中国有机会成为全球最大的消费市场，这种趋势已经从少数企业的判断，变成了多数企业的共识，更多的全球品牌企业把主要资源配置在中国市场，他们认识到“不能在中国取胜，就会在全球败北”。以汽车产业为例，5年时间中国汽车市场的需求翻了两番，在2007年达到900万量。

　　但中国消费市场在经历量的增长的同时，也面临着质的变化。

　　改革开放初期，中国市场的主要特征是全面性的供应不足，其时只要有企业找到新产品并大量生产，几乎都能获得成功；从上世纪90年代开始，中国市场转向低价格需求的强劲增长阶段，那些早一步通过大规模生产降低成本和价格的企业获得青睐；而到了21世纪，中国市场的深刻变化是“与世界同步的分化式增长”，消费者需求越来越个性化、多样化、甚至碎片化，需求的变化速度也越来越快。

　　这种变化的早期，中国企业难以适应，从过往延续下来的“少品种、大规模、低价格”的制造遭遇了“多品种、小批量、高价值”的需求变化，一时间形成了较大的“结构性过剩”的矛盾，大量单调的低成本制造不被消费者接受，同时消费者的个性化需求却得不到满足。

　　消费者需求的分化与快速变化足够复杂，也将更复杂下去，不能简单用“从价格到价值的变化”就予以概括，也自然不是“升级版的性价比”就能包含，“中端市场”的论述也只是现象而非本质（尽管本人也曾讨论过这个问题）。消费者需求的分化在不同行业也表现出差异，但总体上仍能把握其中的趋势：第一，需求仍然以“性价比”作为基础，但性价比已经不是决定性因素，只有性价比的产品或服务将被抛弃；第二，需求的决定因素是“个性化体验”是否被满足，消费者愈发强烈地要求尊重他们的生活或生产方式、心理和价值观。　　

　　当然，不同产业中的具体需求会有差异，但总体上处于从“以性价比为基础的功能性需求”到“以个性化为根本的心理需求”上的过渡，有的产业更接近功能性需求，另外一些产业更接近心理需求。我们相继看到的生活家电、消费电子甚至汽车的逐步时尚化的过程，此前难以想象。　　

　　中国产品突围的机会　　

　　从这个意义上说，产业界的关注重心不应该是“从中国制造到中国创造”，而是如何“从中国产品到中国品牌”，后者是更本质的问题。因为认识上的不到位，我们正在一些领域失去机会或遭受挫折。比较海尔和三星，差不多同时发力的两个企业，当我们的海尔矢志不渝地强调“服务到永远”的时候，别人的三星已经带领中国消费者走入“数字娱乐世界”。

　　需求分化及变化的复杂性，给了“中国产品”突破的机会：在空间距离和心理距离上，我们都更接近消费者，这是天然的优势。中国市场和文化的独特、深刻与复杂，并不容易被全球品牌所理解。放眼望去，只有宝洁、可口可乐和诺基亚等少数已经深入本土化的全球品牌，因为对本土消费者的理解而持续成功；但即便如此，也有王老吉这样的后起之秀来挑战他们的领袖地位。张瑞敏先生断言“你离客户的心越近，你离竞争对手的距离越远”，这是极具智慧的洞察，关键是我们是否能够走近消费者、走进消费者的心，感受、影响、满足消费者的需求。

　　中国产品的品牌突围，有两个有利的条件：其一，中国制造的十年功力使其“质量”获得了本土消费者的认可；其二，“扁平化的世界”和“高度专业化的分工”，使本土企业有机会直接利用全球水平的基础研究和设计。奥康皮鞋到意大利米兰设立研发中心，奇瑞汽车与全球顶级的意大利、日本、美国和奥地利的设计师进行合作开发，华为更是早在1993年就在美国硅谷建立芯片研究所，并先后与摩托罗拉、北电网络等全球企业建立技术合作。这些中国品牌先驱者的共性，是把自己的力量配置在“营”销环节，专注于了解、研究和理解消费需求，而把原型技术的研究与开发外包给全球的专业工作室或研究所。在消费者需求向应用、个性、心理和价值观方向变化的时代，“贴近顾客去把握消费需求”是价值链的核心支点。　　

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