执行：徐军 赵旭红

　　在中国经济蓬勃发展的大潮中，市场风起云涌，涌现出许多风光无限、站在潮头的明星企业，它们发出耀眼的光芒，让媒体关注，让同行羡慕。

　　然而，三十年河东，三十年河西。有的只是短暂的辉煌，甚至没过几年，就像天上的流星一样迅速褪色，甚至陷入危机，成为令人惋惜的没落的贵族。究竟是什么原因呢？

　　我们选取了凡客、李宁、霸王、比亚迪、汉王科技5家企业，作为样本进行分析，发现各有各的原因，有偶然，也有必然。前车之鉴，后车之覆。我们希望总结它们的教训，给其他企业带来些许启示。

　　这些像烟花般迅速成功又迅速黯淡的企业启示我们：成功或者很偶然，但失败却很必然。

　　原因一：被广告“烧死”

　　样本：凡客诚品广告透支了青春

　　凡客最近有点烦。

　　“IPO推迟”、“资金链断裂”、“高管跳槽”、“被传收购”……种种负面消息接踵而来。

　　2008年到2010年，凡客诚品销售收入分别约为1.2亿、3亿、12亿元。但是，在销

售收入如此高增长下，凡客诚品过去三年亏损了2.5亿元，2010年利润率为-14.67%。

　　外界诟病最多的是，凡客的营销From EMKT.com.cn成本过高。凡客的营销手段在业内被称为经典，其一直相信广告的力量。立业之初，凡客就展开了有序的广告宣传和推广。“考虑到成本与用户等相关问题，凡客诚品决定利用互联网平台展开大规模的网络营销。”工商资料显示，凡客诚品在2008年的销售费用约为9300万——而那一年的收入，不过1.2亿元，相当于那一年的收入近八成都交给了互联网广告商。2010年，凡客的营业费用为5.39亿，这其中销售费用可能超过4亿，占到收入的1/3。

　　有人计算凡客4年间累计营销投入超过10亿元，陈年曾表示：一笔订单的营销费用平均是10元，凡客上大量的29元、39元、59元的低价产品，营销费用吞噬了大部分的毛利。

　　疯狂投入的背后需要资本的支撑。凡客前后融资六轮，其股权变动之复杂，远超外人想象，其主要脉络大体如下：A轮由联创策源和IDG资本领投；B轮由软银赛富领投；C轮由启明创投领投；D轮由老虎基金领投；E轮由上述老股东内部投；最后一轮则是大家熟知的淡马锡和中信产业基金领投，IDG资本跟投。

　　VC都是逐利的，在它们的推动下，凡客不得不拼命奔跑，过度追求规模。陈年为2011年定下的销量目标是100亿元，2012年是300亿元。2011年的目标很难实现，但当初为了达成这100亿元的目标，凡客进行了大量的投资，包括物流仓储的建设和大量地招聘员工。而这样的设计是建立在资金可以源源不断地供给的前提下。原本计划于第四季度IPO延期，后续资金无望。已经完成第六轮融资的凡客也很难在短期内再资融资。

　　在2011年“电商过冬”这一背景下，凡客诚品成了受伤对象。它曾经的对手，PPG就是靠砸广告，一夜成名，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”，后来商业神话像肥皂泡那样破碎了，凡客会步其后尘吗？

　　类似企业：拉手网、秦池酒　

　　原因二：用错人被CEO“害惨”

　　样本：李宁 成败张志勇

　　2012年7月5日，李宁公司CEO张志勇卸任，多年来一直淡出公司具体业务的“体操王子”李宁，回归“挽救”公司。

　　李宁算是老一点的“新贵”。但这个新贵被张志勇折腾得够怆。以“90后李宁”为主题的品牌重塑被认为是最大败笔，伤了老客户，未吸引到年轻人。2010年7月，李宁宣布进行品牌重塑(Make The Change让改变发生)以来，公司陆续出现一系列问题，当年12月20日，李宁股价因机构大幅减仓而暴跌，一日之内就跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是李宁上市以来最惨跌幅。

　　看起来，这像是又一个“一流战略，二流执行”的管理失败案例。“形象地说，我们现在是一架已经在航行中的飞机，我们并不能马上降落，因此我们需要在航行中修理，恐惧的产生是每一个人在这个环境中必然的反应，如何激发勇气，克服恐惧是对于现在团队巨大的考验。”张志勇在一封内部邮件中写到。

　　在过去几年，张志勇多次下注失误。2008年李宁公司曾经有机会签约贾森•基德(Jason Kidd)。但在巴朗•戴维斯（Baron Davis）与基德之间做抉择时，张选择了前者。这是典型的张志勇式的思维——永远下注风险最小的。

　　做出种种错误判断的根本原因在于，张志勇对运动的精髓缺乏理解。李宁公司虽赞助跑步，却并没有抓住跑步的核心，错误地押宝在马拉松等长跑项目上，而不是百米短跑项目。李宁一度在跑步类产品大放异彩，例如超轻跑鞋订货量一度高达数十万双，但错误的下注使得此后的跑步鞋战略便陷入了停滞。

　　另外，张志勇最大的性格缺陷：软弱。一位业内资深人士比较了阿迪达斯、安踏和李宁这三家公司的区别：阿迪达斯是典型的国际公司，人际关系冷漠，但条块管理界限清晰，权责目标清楚；安踏虽然也有用人不当等种种内部问题，但仍是CEO丁世忠的一言堂，因此可保证决策效率与执行力；李宁却是“四不像”。如果张志勇要求做到10分，下面人只会完成5分，却没有任何事后惩戒。究其原因，不是张志勇不想追究责任，而是各部门权责不清，互相推诿。张志勇呢？常常扮演和事佬的角色，试图平息不同系统的矛盾。

　　李宁内部有一个流传甚广的说法：“一号楼是国企，二号楼是民企，三号楼是外企。”在李宁公司的总部，一号楼是高级管理者、人力资源以及供应链部门的办公地，这些部门身居高位，被员工讥讽为机构臃肿，效率缓慢；二号楼则是各个事业部，强调速度执行力；三号楼是产品事业部，这些关键岗位多由港台和外籍高管担任。过多过快地引入外部职业经理

人，却造成李宁创始文化的混乱并难以自我消化这些外来影响。

　　2011年，李宁公司大批高管离职，继CMO方世伟之后，首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇，政府及对外公共事务部总监张小岩、首席产品官徐懋淳纷纷离职。

　　类似企业：雅虎　

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