一般每一个企业都有众多的客户，而每一个客户对企业的贡献也不同。管理学家经过对众多的企业的考证，得出在工业品营销中，同样存在着二八定律，即大约20%的客户创造了80%的利润。　　

　　工业品营销中的大客户

　　什么是大客户呢？正确定位大客户需要走出以下几个误区：

　　一、大额产品的销售不等于大客户

　　有些商品的单次销售金额大，例如，泵车、客车、飞机、工程机械等，这些只能说大单销售、大额产品销售。

　　二、大量消费的团购不等于大客户

　　团购一般具有消费频次低、一次性消费的特点，并且未必忠诚企业，不能为企业创造持续的利润。

　　三、需求量大的重复消费客户，单如果不能为企业带来利润也不等于大客户　　

　　大客户具有以下特点：

　　1、以一个周期（年）计算，20%的大客户是指每年购买产品的金额比例是所有客户里面非常大的，占到全年销售额的80%，而不是单次交易金额。

　　2、能为企业创造利润，并能持续地带来利润。　　

　　大客户的三种类型

　　1. 交易型大客户（价格敏感）

　　交易型大客户又成为内在价值型客户。

　　对于这些客户来说，价值就是产品本身。他们注重价值中的成本因素，并对产品有很深的了解，他们知道如何使用产品，并将产品或服务视为可以被竞争产品轻易取代的同质产品。　　

　　交易型客户

　　特点之一：他们希望费用、价格能够尽量合理、或在采购方面获得便利。

　　特点之二：他们不希望把时间花在销售人员，认为销售队伍没有任何价值。　　

　　典型的交易型大客户是那些购买原材料或供应品的传统的代理商。　　

　　2. 附加价值型大客户（产品增殖）

　　附加价值型大客户也可以称之为外在价值型大客户。

　　这些客户不仅注重产品，还包含产品的增值服务、产品的价值或解决方案等外部因素。对他们来说，价值不是产品本身所固有的，而是存在于如何使用产品上。

　　这一类型客户对产品方案和应用感兴趣，认为销售队伍能为他们创造出大量的新价值，他们希望销售人员能为他们的需要和方案提供新的见解，而他们也会为建议和帮助额外付费。　　

　　附加价值型客户认为销售人员能创造出真正的价值。他们因此想要销售人员投入更多的时间，以确保潜在的供应商对其业务上的需要和问题有全面的了解。如果销售人员过早地推销产品或解决方案，而没有了解客户企业的情况，他们常常会遭到附加价值型客户的拒绝。　　

　　3. 战略型大客户（资源互补）

　　这些客户要求非同一般的价值创造。他们想要的远远超过了供应商的产品或建议，还想进一步利用供应商的核心竞争力。战略型大客户对其组织内部进行深度变革有准备，其战略是与选择的战略供应上建立起密切的关系，并得到最佳利益。

　　在这一战略型价值关系中，几乎不可能分清谁是卖方，谁是卖方，双方共同工作以创造超常的水平的价值，而这种价值不可能由任何一方单独创造出来。

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